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Catégorie : Non classé

Si, si, le management participatif est un but en soi !

Posted on by charlie

Le management participatif est à la mode. C’est l’accessoire du manager comme les lunettes du comptable ou la barbe du vrai hipster. Et comme c’est à la mode, certains se singularisent en le critiquant et en prônant le retour du « patron qui patronne ». 

Alors, le participatif n’est-il qu’une mode ?


On a plein de « bonnes » raisons de se méfier du mode participatif

Si on cherche bien, on peut facilement trouver des arguments justifiant de ne pas faire trop participer son équipe. En voici une liste non exhaustive :

  • Au sein de l’équipe, il y a beaucoup de points de vue contradictoires sur le sujet donc ça va être difficile pour eux de se mettre d’accord sur une démarche commune ;
  • L’équipe n’a pas toutes les informations ou compétences requises pour construire des propositions adaptées aux enjeux du sujet ; et puis il y a des contraintes de confidentialité ;
  • Le brainstorming ouvrirait la boîte de Pandore dans l’équipe et l’on risquerait de se retrouver avec des distributions de primes en guise de solutions ;
  • Et puis finalement donner des responsabilités à son équipe dans la construction de solutions stratégiques pourrait leur générer du stress inutile…

Et puis, même si on est décidé à faire du participatif, on se dit « Si j’ai de bonnes idées et que je les garde pour moi juste parce que je suis le manager c’est vraiment dommage ; je devrais quand même en faire profiter le groupe pour sa réflexion… »

Finalement toutes ces raisons sont bonnes pour ne pas faire de participatif. Le seul souci c’est que, mis bout à bout, cela fait des excuses pour presque tous les sujets… et donc cela fait très peu de participatif !


Et sans participatif peu de constructif

Les managers déclarent qu’il faut faire du management participatif mais pour les raisons précédemment citées, et pour d’autres, ils ne le font en réalité que sur un périmètre très restreint et sécurisé : la reconstruction de la salle de repos, la préparation des fêtes commémoratives, ou alors on propose à son équipe de choisir une stratégie parmi une présentation d’options négociables et non négociables très précises, ou même on organise une session de brainstorming à l’issue de laquelle le manager ou le Codir décidera seul.

Le participatif devrait être systématique quand on veut mobiliser ses équipes ; mais il faut chercher les moyens de le faire véritablement et efficacement.

Il y a 2 conséquences principales à cette manière de faire :

  • D’abord les collaborateurs ne sont pas dupes et comprennent très vite que le « participatif » annoncé n’est qu’une façade ; ça ne rendra donc aucun d’entre eux fier d’avoir réfléchi et mis en œuvre un projet soi-disant « co-construit »
  • Ensuite les collaborateurs ne comprendront pas mieux leurs managers, notamment les contraintes qui peuvent entourer une question ; ça ne permettra donc pas non plus d’apaiser le dialogue avec le management.

Et puis une dernière conséquence et pas des moindres : en ne faisant pas participer les collaborateurs aux décisions ou en donnant ses propres idées au lieu de laisser l’équipe réfléchir, non seulement on se prive d’un éclairage différent sur la question mais en plus on ne peut pas identifier le réel positionnement de ses collaborateurs. En effet, lorsqu’un manager présente ses idées on voit souvent que, d’une part il y a des personnes qui n’osent pas challenger, et d’autre part il y en a qui disent non par principe. 

Cela nous fait dire que sans participatif, il est presque impossible d’engager d’autres acteurs que ceux qui sont naturellement alliés. Où est alors la valeur ajoutée du management ?

Et donc oui, le participatif devrait être systématique quand on veut mobiliser ses équipes ; mais il faut chercher les moyens de le faire véritablement et efficacement.

 

Le participatif un état d’esprit plus qu’une obligation de moyens

Une fois qu’on a pris conscience que sans participatif c’est pire et qu’avec cela peut être 10 fois mieux, comment fait-on ?

D’abord, ce n’est pas parce que l’on fait du participatif que l’on ne prépare pas et qu’on n’accompagne pas. On a toujours l’impression que participation = laisser faire. Certainement pas ! En tant que manager vous n’avez pas la responsabilité des propositions qui vont être émises mais cela ne vous fera pas gagner du temps, au contraire.

Bien sûr, vous savez déjà qu’il faut donner du sens en expliquant l’ambition liée au sujet traité. Bien sûr, vous savez aussi qu’il faut aider le groupe à échanger…

On oublie davantage d’autre éléments indispensables :

  • Il faut amener du rythme au processus participatif : en fixant des moments dédiés, pas trop espacés, en fixant dès le démarrage la date à laquelle on devra choisir parmi les propositions, etc. La lenteur est le fossoyeur du participatif. 
  • Ensuite, il faut adopter la posture la plus transparente possible ! Oui, pour que la discussion soit efficace il faut fournir au groupe tous les éléments de contraintes connus sur le sujet. A l’extrême on peut faire participer à des sujets sensibles comme l’attribution des primes mais si et seulement si on explicite les prérequis de justice sociale et d’équilibre économique de l’entreprise.
  • Enfin , on peut proposer le participatif mais on ne peut pas l’imposer. Le principe associé au participatif c’est la liberté ; en ouvrant à vos collaborateurs la démarche de manière facultative vous aurez les plus motivés dans votre camp.

En bref, le participatif est un but en soi, probablement le seul levier efficace de mobilisation mais un état d’esprit difficile à faire vivre.

Le Petit Poucet – Ou pourquoi il faut évaluer à l’opportunité

Posted on by charlie

Le Petit Poucet c’est un garçon, tout petit certes, mais qui se sort toujours extraordinairement bien des situations que lui impose la vie.

Mais alors comment se fait-il que ses parents ne voient pas cette énorme qualité et l’abandonnent comme un truc qui sert à rien ?!

Sûrement parce qu’ils l’ont toujours regardé à travers leur propre prisme, ils ont toujours plaqué sur lui des attentes par rapport à leur propre idée de ce qu’un fils devait savoir faire : rapporter du bois, chasser… Alors que le Petit Poucet a un talent d’écoute et d’empathie qui leur paraît inutile pour contribuer à la vie de famille.

Est-ce qu’on ne fait pas souvent cette erreur en management de ne regarder qu’à travers la fiche de poste ? De se focaliser sur ce que les gens devraient savoir faire plutôt que de s’intéresser aux aspects où ils sont très forts ?

Alors quand vous managez, ne réfléchissez pas dans votre coin à ce qu’il faudrait faire pour aider ces personnes à évoluer dans leur travail, demandez-leur plutôt dans quoi ils se sentent forts. C’est comme ça qu’on fait grandir les gens, et pour le Petit Poucet ça aurait pu être utile, au sens propre comme au sens figuré !

SAPIENS ou la puissance des histoires

Posted on by charlie

Pourquoi l’Homme sage (Homo Sapiens), qui a vécu pendant des dizaines de milliers d’années comme un acteur lambda sur Terre, s’est mis tout à coup à dominer le monde. C’est la question que s’est posée Yuval Noah Harari dans son livre Sapiens, une brève histoire de l’humanité (Albin Michel, 2015). Un livre érudit, original et irrévérencieux.

Sapiens n’était pas le seul humain (au moins 5 autres espèces existaient avec lui, il y a 100 000 ans), ni le seul à avoir un langage complexe. Il est moins fort que les ours ou les gorilles, moins organisé que les fourmis ou les abeilles, son cerveau est très proche de celui de certains singes. Alors comment a-t-il fait ?

La seule chose que l’HOMO SAPIENS fait et qu’aucune autre espèce vivante ne sait faire, c’est de s’inventer des histoires, des croyances reposant sur des choses qui ne se voient pas ou n’existent pas : Dieu, les nations, l’argent. Nous seuls savons formuler et utiliser ces « mythes » pour se fédérer et coopérer à très large échelle. C’est ce qui nous a permis d’inventer l’agriculture, de bâtir des cités ou d’aller sur la Lune, tout simplement du story-telling.

Ces mythes communs peuvent amener de grandes dérives sociales, écologiques, etc. mais ils écrivent aussi les plus grandes pages de notre histoire (droits de l’Homme, explorations, innovations, etc.).

Pensons-y quand nos collaborateurs sont individualistes, qu’ils ont l’impression de travailler comme des « bêtes de somme » ou d’être considérés comme des machines. Ce qui fait de nous des hommes et des femmes et ce qui permet de vivre ensemble, c’est de partager une histoire commune, et il ne tient qu’à nous, managers, d’en faire un mythe positif.

La place, très surestimée, de l’argent dans les motivations

Posted on by charlie

Bien sûr, les jolies citations de LinkedIn rappellent que le sens et l’accomplissement dépassent l’argent dans les motivations humaines… Sauf que, de retour dans l’entreprise, les managers continuent à la considérer comme le vecteur n°1 de la reconnaissance… Pourquoi cette erreur, et surtout, comment en sortir ?

 

 

Plus que le pouvoir d’achat, l’argent c’est la mesure de l’estime

 

Bien sûr, nous sommes tous intéressés par l’argent et ce qu’il permet. Une prime ou une augmentation signifie un extra, une amélioration du quotidien, un changement de logement ou une épargne pour les études des enfants… Evidemment, il n’est donc pas neutre et ne doit pas être ignoré dans la gestion de votre équipe ou de votre entreprise. Une fois cette évidence dite, allons plus loin.

 

En réalité, on voit très souvent que les primes et salaires sont souvent bien plus vécus à travers leur dimension symbolique que pour le pouvoir d’achat qu’ils procurent. D’ailleurs, les effusions d’émotions (dans un sens ou dans l’autre) peuvent survenir y compris pour des sommes qui ne changent absolument pas le niveau de vie. En fait, par son caractère universel et facilement comparable, l’argent est une bonne mesure de l’estime réelle qu’a votre entreprise pour vous. Et au diner avec les amis, les félicitations à la fin de l’année ne sont que « de la brosse à reluire » s’il n’y a pas eu d’augmentation.

Bref, tôt ou tard, il vous faudra faire un geste financier, moins parce que votre collaborateur en a besoin financièrement (ce qui est néanmoins le cas pour les plus bas salaires), mais parce qu’il en a besoin socialement.

 

 

C’est surtout la reconnaissance qu’on ramène chez soi quand il n’y en a pas d’autre

 

Parce qu’en effet, l’argent c’est le transfert le plus évident des bénéfices de votre travail sur la famille. La prime, ça peut devenir un voyage pour toute la famille ou une nouvelle TV.

 

Mais ce transfert est en réalité sur-estimé. Il est réel bien entendu, mais il est secondaire par rapport aux autres bénéfices, plus profonds, que le travail peut engendrer sur la famille : la fierté en particulier.

 

Le père de famille qui subit son boulot, ne s’y plait pas, souffre de son chef, et n’a rien à raconter à sa fille en rentrant le soir est autrement plus pauvre que celui épanoui et fier de son utilité, même sans prime. C’est d’ailleurs ce sentiment d’utilité sociale que vont souvent chercher ceux qui s’engagent dans le syndicalisme.  

 

Si vous ne donnez pas l’occasion à vos salariés de réaliser des « exploits » personnels, dignes d’être racontés à la famille ou aux amis, alors il ne faut pas s’étonner qu’ils ne vous parlent que de l’autre transfert vers la famille : l’argent.

 

C’est vrai même pour les commerciaux, population qui, soi-disant, ne fonctionne qu’à l’argent… Les commerciaux, s’ils ne sont pas fiers de la façon dont ils vendent ne vont s’intéresser qu’à l’argent que ça leur rapporte, mais seront alors des mercenaires à l’affut de la moindre surenchère. Un commercial qui est fier de son travail, de l’utilité qu’il apporte à ses clients racontera ses exploits en famille et sera bien plus fidèle, même si peut-être il pourrait avoir un peu plus ailleurs.

 

 

Parce qu’au fond, la reconnaissance par l’argent est secondaire et fragile

 

Une petite expérience vous prouvera qu’elle est secondaire : la prochaine fois que vous croisez quelqu’un qui vous dit de son équipe qu’elle ne fonctionne qu’à l’argent, voire qui vous dit qu’en matière de reconnaissance, rien ne vaut l’argent, demandez lui si c’est aussi le cas pour lui… 90 fois sur 100, il vous répondra sans sourciller que non, ce n’est pas son cas. Reproduisez l’expérience pour vous en convaincre ! On suppose que l’argent motive les autres parce qu’on n’arrive pas à éveiller leur motivation autrement. Mais en fait, vous n’êtes pas l’exception qui confirme la règle. 

 

Presque tout le monde est plus sensible à l’émulation d’une équipe, aux défis d’un projet, au bien-être procuré par le travail accompli, que par sa prime ou sa petit augmentation.

 

Pour se prouver que cet outil de motivation est fragile, faites une deuxième expérience : Donnez une prime très importante cette année (disons 3000 € pour tous vos bas salaires) et l’année prochaine, ramenez cette prime à 1500 €. C’est toujours une grosse prime, mais elle risque de décevoir… C’est dommage, vu ce que ça vous coûte. La prime est un élément fragile parce qu’en réalité, chacun la considère comme absolument justifié quand il la reçoit. « je la méritais bien ». C’est en général validé par l’entourage « avec tout le travail que tu abats ». Une prime n’est donc pas vraiment un outil de motivation pour l’avenir mais un outil de reconnaissance du passé. Ne vous étonnez plus, dès lors, qu’un salarié puisse quand même faire grise mine le lendemain de l’annonce d’une prime. Il râle pour le présent ou le futur, et considère la prime comme un dû passé. 

 

 

Piloter cet aspect est donc délicat

 

Réussir à bien manager l’aspect financier est donc un exercice délicat. C’est un moyen de reconnaissance incontournable socialement, mais largement inefficace sur la motivation, voire contre productif.

 

Si vous êtes chef d’entreprise, nous vous recommandons d’abord une politique de répartition transparente des bénéfices (entre les salariés, le capital, et les réinvestissement dans l’entreprise). Cela permettra à chacun de voir les choix que vous faites et permettra de limiter les demandes de primes que l’entreprise ne peut pas se permettre de payer. Ensuite, tâchez d’avoir une politique de rémunération vécue comme généreuse, dans le cadre de votre secteur et de sa rentabilité bien entendu.

 

Si vous avez la main sur une partie de la politique de rémunération, c’est le moment de la requestionner. Equilibre prime / augmentation, rapport entre part collective et part individuelle. Les grandes tendances vont au renforcement du variable et de l’individuel, pour aider à parler performance. Nous pensons qu’il faut surtout augmenter la part de prime liée à l’effort (l’action) plus qu’au résultat. Parce que le résultat est souvent largement influencé par les facteurs externes, il se retrouve à finalement être assez injuste si l’on regarde les efforts des uns par rapport aux autres. Ensuite, ne supprimez pas le collectif parce qu’il correspond à la façon dont sont réellement faites les performances dans l’entreprise : collectivement. Enfin, si c’est possible, essayer de décorreler les augmentations de vos collaborateurs entre eux, pour pouvoir prendre des décisions uniquement liées à vos échanges, le projet de carrière, les performances.

 

Enfin, si vous êtes manager, notamment dans un grand groupe, le problème est plus aigu. Parce que vos degrés de liberté sont faibles et que les logiques d’enveloppe et de répartition des primes ne vous appartiennent pas. Ici, plusieurs partis pris à avoir :

 

  • Ne justifiez pas l’injustifiable

C’est le cas d’école Sanofi ou Total. Comment justifier une augmentation collective faible quand le groupe annonce des milliards de bénéfices ? Les hiérarchies vous demandent d’expliquer que le résultat existe mais qu’il ne se fait pas chez vous, mais vous voyez que ça ne prend pas. Evitez donc ces explications inefficaces, auxquelles on croit soi-même difficilement.

 

  • Expliquez le modèle

En revanche, vous pouvez expliquer le modèle, sans le diaboliser ni l’embellir. Vous travaillez dans un groupe capitaliste qui veut rémunérer ses actionnaires, et qui cherche à maximiser son profit. C’est un modèle que l’on aime ou pas mais qui montre son efficacité, et qui assure sa pérennité (mais pas les emplois). Cette logique peut diminuer l’amour envers son employeur (en même temps, est-ce le cas dans l’autre sens), mais il peut aussi renforcer l’engagement sur les missions, les défis court terme, qui peuvent rendre fiers tout en développant l’employabilité.

 

  • Concentrez-vous sur le reste

Enfin, si vous n’avez pas la main du tout sur les augmentations et primes, ou si peu, il faut aussi se dire que cette décision doit être expliquée mais que le jour où vous les annoncez n’est pas votre jour de management. Vous aurez tous les autres jours pour travailler la fierté, l’utilité, le plaisir de travailler ensemble.

 

 

Dépasser cet aspect, c’est possible

 

L’essentiel est de résister aux sirènes du court terme. Le moment des primes (ou des non primes) est un guet potentiellement difficile à passer ; mais à relativiser, vous aurez vos moments plus favorables aussi. Dans les phases de doutes sur la motivation, dans les grands plans de transformation, n’oubliez pas de défendre et de vendre le long terme. C’est contre intuitif alors qu’on vous parle du lendemain, et peut vous paraitre désynchro… Mais trop souvent en entreprise, le dialogue s’installe sur un quiproquo : on parle tous du lendemain parce qu’on est sûr que c’est ce qui intéresse l’autre ; alors que généralement les 2 parties ont des aspirations à l’accomplissement de soi, et donc aux projets et réalisations à long terme.

 

Entre valeurs bullshit et indicateurs terroristes, comment fait-on ?

Posted on by charlie

Tous les halls d’entrée d’entreprise, physiques ou virtuels, arborent fièrement de grandes valeurs et de belles intentions. Et pourtant, dans la vie quotidienne de ces mêmes entreprises, nous les voyons si peu. Ce qu’il y a de plus étonnant c’est que si on faisait un sondage auprès de ces managers, 90% d’entre eux diraient tenir fermement à ces valeurs. Alors que se passe-t-il pour que les valeurs soient à la fois si portées et si difficiles à appliquer ?


En fait les bonnes intentions, elles glissent entre les mains

Il y a ceux qui en parlent énormément et qui saoulent tout le monde.

Il y a ceux qui arrivent bien à en parler, galvanisent, mais peinent à être à la hauteur des promesses.

Il y a ceux qui aimeraient bien mais qui n’y arrivent pas.

Il y a ceux qui n’y croient plus et pensent que c’est tarte à la crème.

Pourquoi c’est si difficile de trouver le juste milieu entre too much et rien du tout ?

D’abord parce que c’est difficile d’être concret. Si les sujets comme le Talent Management ou l’équilibre vie professionnelle / vie personnelle sont brûlants, à chaque fois qu’on en parle cela ne mène pas à grand chose ; on reste sur des généralités qui ont du mal à devenir de réelles actions.

Ensuite, c’est la gestion des urgences et la pression des résultats. Tout semble toujours plus important ; le temps file pour répondre aux demandes.


On a laissé dévier les choses et les managers sont pris au piège de l’hyper rationalisation

Les managers sont pris en étau entre 2 grandes forces : les valeurs et les résultats. Et comme la seconde est obligatoire et mesurable, elle l’emporte dans de nombreux cas.

Je vois d’ici ceux qui voudraient répliquer « non mais le respect des valeurs, chez nous, c’est vraiment obligatoire ; on a une étude annuelle pour mesurer comment sont mises en oeuvre les choses et on sanctionne les mauvais élèves ». 

Vraiment ? Avouez qu’à la fin, c’est quand même les résultats qui font les bons et les mauvais. Et que, pour que le non-respect des valeurs soit vraiment éliminatoire, il faut aller très loin.

Alors dans un souci d’efficacité on met des indicateurs sur tout, des process et des systèmes de contrôle de ces process… Et on génère des hyper prudents qui n’osent plus rien tenter. On finit par se méfier des sujets glissants et on les reporte sine die.


Notre avis c’est qu’on prend tout à l’envers

Si les résultats l’emportent toujours c’est parce qu’ils sont court terme, et les valeurs, long terme.

Sans s’en rendre compte on en fait 2 sujets quasi concurrents. Sans s’en rendre compte on laisse les résultats court terme dominer alors que, par définition, les résultats résultent des valeurs. Ils résultent de comment on met réellement les choses en œuvre.

La grande erreur du management du XXIème siècle, c’est de penser qu’il faut piloter les résultats au quotidien et vérifier 3 fois par an (au mieux) que le comment ne dérive pas.

En fait, il faut piloter les résultats 3 fois par an (au mieux) et suivre le comment au quotidien.

Le problème des valeurs c’est qu’on les envisage souvent comme on le ferait de la philosophie : à très long terme et assez déconnectées de la réalité. 

Du coup tout le monde est d’accord mais elles n’ont pas assez d’impact. Si on était plus précis quand on parlait valeurs, si on se confrontait aux choix difficiles, elles nous serviraient enfin à traiter les vraies problématiques.

Par exemple, on parle de pragmatisme. C’est au quotidien que ça se joue, 10 fois par jour, en faisant RÉELLEMENT le 20/80.

Idem pour l‘esprit d’équipe. C’est quand on se demande concrètement comment on fait pour donner des victoires aux autres que ça devient intéressant (et puissant ! ). Qui choisit-on d’aider ? Qu’est-ce qu’on peut raisonnablement donner comme temps, ressources ou énergie ? Et c’est en aidant 100 fois sur des petites choses que ça fait RÉELLEMENT changer les choses.

Il y a quelques outils simples que vous pouvez utiliser pour rendre cela très concret. Par exemple, pour la collaboration, le CO-DEVELOPPEMENT est puissant ! Pour se parler plus ouvertement, les rituels TOP / FLOP en début de réunion sont très efficaces. Pour la créativité, le PIED DANS LA PORTE ou le OUI ET sont des trucs qu’on utilise trop peu.

Choisissez celui que vous voulez, mais faites le SOUVENT !


Et regardez les objectifs à long terme

Quant aux objectifs, on a tout à gagner à ne pas se laisser diriger par eux mais à les piloter avec recul. La recherche de rentabilité à court terme est une stratégie mais il n’est pas écrit qu’elle est gage de performance. Un exemple : Toyota (oui encore Toyota, mais on n’y peut rien s’ils sont bons…) a implanté une usine en Europe qui ne sera pas rentable pendant les 10 premières années. Pourtant, à terme ils tablent sur une rentabilité bien supérieure à celles de leurs concurrents. C’est ce qu’enseigne le jeu de Go pour ceux qui le connaissent : il est souvent plus stratège de perdre quelques batailles en vue de gagner la guerre. 

Et ça peut aussi se décliner au niveau d’un pôle ou service d’un grand groupe: Si vous avez une vision, si vous vous fixez des objectifs à plus long terme pour obtenir de meilleurs résultats, et si du coup vous vous focalisez surtout sur comment y arriver, 1: c’est possible, 2 : ça risque de fonctionner. Alors oui, ça demande d’expliquer vos choix à vos supérieurs, oui ça vous demande de prendre des risques mais au final c’est vous qui risquez d’être gagnant. 

Pilotez vos objectifs sur le temps long… Et le comment sur le court terme !

 

Comment faire que votre couple avec les RH soit une affaire qui marche ?

Posted on by charlie

Business Partner : appellation en vogue pour désigner les RH du XXIème siècle. Le transactionnel a diminué, est de plus en plus délocalisé, et nos équipes RH peuvent concentrer leur énergie à soutenir les opérationnels pour optimiser la réalisation des actions à valeur ajoutée.

On ne peut pas dire que ça ne marche jamais ; mais ce n’est pas si simple que ça à faire fonctionner concrètement sur le terrain.


Souvent couple maudit

Vous le savez, la lune de miel n’est pas systématique entre manager opérationnel et responsable RH, à tous niveaux. On reproche au premier de faire prendre des risques à l’entreprise en négligeant les règles de prudence, ou de ne pas être à la hauteur de la promesse employeur. On reproche au second de ne pas se rendre compte des réalités du terrain ou d’être obsédé par les outils, process et autres merveilles d’outils RH.

Si on creuse sous les noms d’oiseaux et critiques à l’emporte pièce, on peut trouver 3 situations où « Business Partner » sonne creux :

  • Couple exclusif. Le RH et le manager sont hyper complices mais finissent par décider seuls et informer ensuite. C’est fréquent. On se dit que dans ce cadre la confiance est garantie, les fuites impossibles. Sauf que Business partner c’est forcément ouvert sur le business. Le couple doit fonctionner en ouverture sur les autres. La complicité est un plus mais ne doit pas être exclusive.
  • Chambre séparée. C’est l’inverse. Le manager s’occupe du business, la RH de la rh. On a réparti les tâches et tout le monde est content… Sauf que du coup c’est là que les outils RH finissent par ne plus correspondre à la réalité et que les managers font de grosses erreurs, coûteuses socialement.
  • Garde alternée. C’est peut être un cas plus rare mais on voit parfois cette situation lorsque le RH et le manager se partagent les postures, « moi je serai dur, et ils iront te voir pour être consolés ». C’est un jeu qui peut fonctionner sur des temps courts, mais dans la durée la supercherie sera éventée ou le jeu deviendra insupportable pour tous.

Le bon équilibre du tandem est affaire de dosage et de précision ; mais réussi, c’est redoutable.


Objectif : gagner en double

 L’image qui vient en tête, Roland Garros oblige, c’est l’équipe du double du tennis. Même si Federer-Wawrinka ça a de la gueule, les meilleures équipes de double ne nécessitent pas les meilleurs joueurs de tennis ; nos brillants Herbert-Mahut, irrésistibles à deux et anonymes seuls en sont la preuve. Le double est un exercice de confiance et de coordination. Il faut laisser passer les balles pour l’autre et couvrir les zones laissées libres par l’autre.

RH et managers c’est pareil. Avec les 2 meilleurs ça a de la gueule, mais les meilleurs tandem sont surtout ceux qui cumulent confiance et coordination. Le RH rattrape les coups, le manager prépare les dossiers pour le CE ; les messages difficiles sont passés en 2 temps, les très positifs sont doublés.

La valeur ajoutée du couple manager-RH tient aussi à une certaine interchangeabilité. Pas totale, c’est sûr, mais vraiment fréquente. Parce que dans l’exercice difficile et long du pouvoir, le RH est potentiellement le sparring partner idéal et votre coach à domicile.


La clé, partager vos tactiques

Facile à dire, comme toujours, et pas si facile à faire. Quelques astuces nous paraissent néanmoins de bonnes bases.

  • Partagez les intentions avant les décisions : le problème fréquent du manager c’est qu’il prend des décisions pour de bonnes raisons et qu’elles sont comprises de travers. Avec votre RH, exprimez en amont ce que vous voulez obtenir pour qu’il vous aide à mettre vos actes en cohérence.
  • Partagez les doutes plutôt que les certitudes : là encore, on voit beaucoup plus de managers se planter parce qu’ils sont sûrs d’eux sans avoir vraiment challengé le point. C’est souvent parce qu’il est difficile de vous contredire…. Le plus simple est donc de vous ouvrir sur vos doutes. Si vous n’en avez pas, ça vous obligera à les trouver et à les formuler. Le RH évidemment est le meilleur pour ça (avec le financier dans certains cas) parce qu’il n’est pas celui qui va mettre en oeuvre et il pourra vous conseiller avec moins d’émotion.
  • Prenez du temps off : à force d’avoir du temps pour rien, on finit par ne plus prendre de temps pour l’essentiel : réfléchir. Le déjeuner hebdo avec votre RH est un moment idéal pour cela, pour lui comme pour vous. Et puis pour créer la relation.

Faites donc de votre couple manager-RH une réussite en vous considérant comme des partenaires sur le terrain !

Ignorer la courbe de deuil : une attitude kamikaze !

Posted on by charlie

Mais pourquoi ? Pourquoi alors qu’on connaît tous la courbe de deuil, on l’évite en tant que manager ? Par peur ? Peut-être… Parce qu’elle est compliquée ? Sûrement pas ! Par pression du résultat ? C’est possible… En tous cas, ce qui est sûr c’est que l’évincer nuit fortement à la santé de vos équipes.

Alors comment faire pour prendre en compte et animer efficacement la courbe deuil ?

Pour voir une explication de la courbe de deuil appliquée au management, cliquez ici.


Pourquoi est-ce difficile de respecter la courbe de deuil de ses collaborateurs ?

D’abord, en tant que manager, on est souvent pressé par le temps et par l’urgence du résultat. Il faut aller vite et on aimerait aller droit au but, prendre des raccourcis.

Par ailleurs, il y a souvent un décalage de maturité par rapport au projet : si le manager a pu donner son avis sur le projet en amont, cela aide. Et même si on n’a pas du tout eu la main sur le projet, on en a été informé plus tôt que ses collaborateurs donc on a eu davantage de temps pour faire son propre deuil. Du coup quand le projet est annoncé officiellement aux équipes, on leur demande de s’engager tout de suite en oubliant parfois le temps de deuil qui nous a été nécessaire.

De plus, le sujet de l’acceptation du changement étant fortement émotionnel, on a peur de s’y aventurer. Ce n’est pas une solution mathématique à appliquer, il n’y a pas de recette miracle car chaque cas est différent, bref on navigue à vue.

Enfin il y a le côté : « Non mais moi je n’ai pas envie de me faire reprocher par mes équipes que je me prends pour leur psy ».

Mais au fait, la courbe de deuil késako ?

En une phrase, c’est une représentation des différentes phases émotionnelles d’un individu face à un changement.

C’est un outil souvent utilisé par les consultants mais aussi les DRH, les managers, et même les salariés dans l’entreprise. N’avez-vous jamais entendu quelqu’un dire : « Jean est assez ronchon en ce moment mais c’est à cause de la mise en place du nouvel ERP, il n’a pas encore fait son deuil » ou « Ah oui par contre Flavie, elle, a rapidement fait son deuil : elle s’est inscrite directement aux formations ! »

À l’origine, c’est un modèle issu de la psychologie. Il indique les différents stades par lesquels une personne passe lorsqu’on lui annonce sa mort prochaine ou quand quelqu’un perd un être cher. Il a été ensuite repris dans le monde de l’entreprise car il correspond aussi parfaitement aux réactions humaines observées lors de l’annonce d’un changement.

Et du coup pourquoi est-ce dangereux d’occulter ce phénomène ?

On trouve deux grandes situations :

  • Quand on essaye de faire « passer la pilule » à ses collaborateurs

C’est, par exemple, annoncer des primes en même temps que le lancement d’un projet pour amadouer ses équipes, et se permettre d’annoncer le changement sous forme de grand-messe, sans laisser de place à l’expression des réactions individuelles.

Malheureusement cela entraîne généralement des conséquences contre-productives pour le projet. Les équipes peuvent donner l’impression qu’elles acceptent le raccourci alors qu’en réalité, elles sont encore dans le déni. Du coup, le manager est persuadé de l’acceptation de ses troupes et se fait surprendre par l’apparition des phases de peur ou de colère de son équipe. Et il a l’impression très déroutante de revenir en arrière, comme si ses collaborateurs n’avaient rien compris.

Cette tentative de raccourci, à l’inverse de l’effet recherché, augmente les résistances : « le fait qu’on veuille nous faire accepter tout de suite le projet, on trouve ça louche ! »

  • Quand on préfère minimiser les choses 

Un grand classique ! Le manager essaye de se convaincre que ce changement n’est pas « une révolution », que s’ouvrir à l’international en intégrant telle équipe et en créant tel bureau à l’étranger, c’est le sens de l’histoire et que de toutes façons très peu de personnes sont directement impactées. Ainsi, on se contente d’une annonce factuelle et on renvoie tout le monde à ses dossiers.

Malheureusement cette « solution » peut avoir de graves conséquences. Certains collaborateurs peuvent se sentir exclus par l’entreprise, ou nourrir des fantasmes sur les suites du projet : délocalisation, suppression de postes en doublon… Et là encore, on a obtenu la réaction inverse : le projet minimisé résonne chez eux comme « le début de la fin » !

Donc ces « tactiques », au mieux ralentissent le projet, au pire le torpillent.

Alors, comment respecter la courbe de deuil de ses équipes ?

 Bien sûr former les équipes à la courbe de deuil ne sera pas suffisant. Vous avez déjà vu quelqu’un à qui on annonce un projet avec de gros impacts sur son poste en lui disant « Ne t’inquiètes pas Léon, ton attitude est normale car tu es dans la phase de colère de ton deuil, mais bientôt cela ira mieux car tu passeras à la phase d’acceptation » et qui vous répond « Ah d’accord merci, ça va déjà beaucoup mieux ! » ?

Donc comment l’utiliser efficacement ? Deux axes possibles et complémentaires.

  • Accompagner les personnes en fonction de leur état

En identifiant le stade où en est chaque membre de votre équipe, vous pouvez adapter votre manière de les manager.

– Par exemple si une personne est dans le déni cela ne sert à rien de lui rabâcher « je t’assure c’est un projet génial ! Et franchement ça ne change pas grand chose pour toi » ; en revanche faites-la parler, écoutez-la pour comprendre sans forcément chercher à répondre. Et puis si nécessaire, recentrez le sujet pour éviter qu’elle associe ce projet à d’autres changements en cours qui n’auraient rien à voir.

– Au contraire, si par exemple quelqu’un a peur, le mot d’ordre c’est « explication » : lui dire ce qui va changer précisément, pourquoi cela change, lui expliquer le dispositif d’accompagnement qui est mis en place pour les collaborateurs.

– Et puis, si le collaborateur est déjà dans l’acceptation, inutile de survendre le projet ; il faut plutôt encourager ses initiatives et ses actions et parler ouvertement des défis à relever.

  • Créer les conditions d’un système de mobilisation qui laisse libre

Le but n’est pas de faire un système égalitariste où tout le monde doit avancer en même temps mais plutôt que chacun puisse s’engager en fonction de là où il en est.

La clé pour ça, c’est la liberté et l’envie. Ça paraît simple mais c’est un travail d’équilibriste pour un manager qui doit accepter que certains ne s’engagent pas tout de suite tout en stimulant ceux qui veulent avancer.

Mais si vous arrivez à ne pas imposer le même niveau d’engagement à tout le monde, vous serez gagnants : ceux qui ont déjà commencé à faire leur deuil s’engageront rapidement et fortement. Derrière, ils raconteront leurs actions, cela se propagera et accélérera l’envie des autres d’aller de l’avant.

En conclusion, ne prenez pas le risque d’ignorer ou de minimiser la courbe de deuil, servez-vous d’elle pour y voir plus clair et pour accompagner plus efficacement vos équipes !

Ode à la liberté ! – Mustang

Posted on by charlie

5 filles comme des chevaux sauvages, que soudain, et pour d’obscures raisons, on emprisonne. 5 sœurs et autant de réactions différentes face à la privation de liberté.

En plus d’être un film très juste et plein d’émotion, Mustang est une véritable ode à la liberté. Les 5 héroïnes incarnent les figures de la perte de liberté :  la soumise, la fugueuse, la rebelle et la créative.

Elles deviennent très inventives et laissent leur imagination prendre le relais pour transcender le cadre ; les 5 sœurs tentent alors d’échapper à leur quotidien en inventant sans cesse des jeux et en essayant ainsi de réenchanter le réel.

Ece se révolte en opposant un grand « non » au cadre, elle se rebelle contre le carcan des traditions. Elle clame sa révolte haut et fort, elle oppose un « je veux » au « tu dois » de la société et la confrontation la mène jusqu’au suicide.  

Les 2 plus âgées sont davantage dans la soumission. Face à l’impossibilité de changer les choses, on décide généralement de les accepter, voire de les reproduire. Dans leur cas, elles acceptent des mariages arrangés… mais en définitive l’aînée ruse pour détourner le cadre en épousant l’homme qu’elle aime. 

Enfin, fuir face aux diktats et à l’immobilisme est le choix des 2 plus jeunes.  Partir et tourner le dos aux choses que l’on ne peut pas changer, chercher un autre cadre… Elles décident de fuguer pour Istanbul. Mais il ne suffit pas de partir, il faut, surtout, arriver à se projeter dans un monde meilleur, et imaginer qu’un ailleurs plus ouvert est possible ! Lale, la plus jeune sœur, entrevoit le chemin de la liberté à travers l’éducation !

Dans la vie, un cadre étroit et qui se rigidifie peut pousser à l’extrême comme le montre Mustang. En entreprise, heureusement, c’est plus rare… cependant, un cadre trop rigide peut être source de souffrance pour les équipes…  A contrario, leur permettre de jouer avec et hors des frontières du cadre peut être une énorme source d’énergie : créativité, imagination, antagonisme…

Un cadre n’a d’intérêt que par sa capacité à bouger. Alors, pour un manager, poser un cadre c’est bien voire primordial, mais accepter que les équipes s’amusent avec, c’est mieux ! Ouvrez, fermez, réduisez… et tirez parti des réactions que vous suscitez. 

Demain, le film qui nous montre comment susciter – des initiatives qui changent les choses !

Posted on by charlie

L’avenir de la planète est mal engagé, OK. Et si pour une fois on en parlait de façon constructive ? C’est le parti pris du film « Demain », qui dresse un portrait brut mais optimiste des problèmes écologiques d’aujourd’hui et de leurs conséquences transversales de demain. Pour cela, le film présente des initiatives modestes (pas question de changer le monde d’un coup) mais qui récoltent des succès inespérés. Comment ? Explications.

Prenons l’exemple d’Elango, en Inde. Le maire de cette ville en faillite, et en proie à une délinquance accrue, décide de mettre en place un conseil participatif et démocratique pour ouvrir le dialogue et réfléchir à des solutions simples. Le conseil regroupe des castes qui ne se côtoient jamais et les caisses sont quasi-vides. Pourtant, l’impossible devient réalité : avec beaucoup de système D et d’huile de coude, les habitants fraternisent et rénovent la ville qui retrouve paix et prospérité pour rayonner dans le pays.

A Elango, les difficultés ont été vues comme des challenges à relever et ont, en quelque sorte, nourri la motivation.

Cette initiative pourrait se résumer à une belle histoire avec happy end, pourtant, elle est vecteur d’approches aussi basiques que fondamentales en termes de management.

Pour commencer, un projet qui fonctionne est un projet qui permet à chacun de se sentir concerné et libre de s’investir à sa mesure. C’est aussi un projet qui est construit en collectif et qui permet de travailler en transverse. Ayez cela en tête lorsque vous concevez vos projets. Dans le film, les habitants se sentent tous concernés et libres de leur implication et c’est bien la condition sine qua none de leur engagement.

Surtout : plutôt que de voir le verre à moitié vide et de focaliser sur les obstacles sur lesquels vous n’avez pas d’influence (coupe budgétaire, environnement globalement défavorable, opposition etc.), intégrez-les comme des paramètres de jeu. A Elango, les difficultés ont été vues comme des challenges à relever et ont, en quelque sorte, nourri la motivation. Ainsi, faites de la contrainte un moteur de créativité, votre action n’en sera que plus pertinente parce qu’adaptée.

Ces approches permettent de prendre une réelle hauteur de vue quand un projet se déploie, comme bien souvent, contre vents et marées. 

Mary Poppins, un modèle d’acceptation et de créativité

Posted on by charlie

Ce mois-ci nous vous proposons de revenir sur la légendaire Mary Poppins. Sans rentrer dans la critique sociale qu’on peut y lire, le film montre un belle réussite de transformation durable des choses en quelques jours.

Dans le monde de Mr Banks, banquier respectable, conformiste et autoritaire, tout est fait pour limiter au maximum les aléas, mais ses enfants prennent un malin plaisir à tout perturber. Et plus Mr Banks essaie de les contrôler, plus les choses lui échappent, jusqu’à la crise financière que provoque son fils en refusant de donner ses deux pence à la banque.

Ce qu’apporte Mary Poppins, ce n’est pas l’anarchie mais un ordre bien plus stable. Comment ? Grâce à la petite dose de folie, d’imaginaire et de rire qu’elle donne à la vie mais surtout grâce à sa capacité à improviser pour tirer parti des imprévus. Ainsi, quand son oncle est atteint d’un fou rire contagieux qui le fait monter au plafond avec Bert et les enfants, Mary Poppins réussit à les faire redescendre en renversant la force du sort à son avantage (comme au judo) par la triste annonce qu’il est l’heure de partir. De même, quand, malgré ses mises en garde, les enfants et Bert se font aspirer dans la cheminée, elle les suit (au lieu de les retenir) ce qui provoque un magnifique ballet sur les toits londoniens.

D’abord ça aide à progresser mais surtout ça diminue la peur de mal faire.

Le parallèle avec le management est facile à faire. Quand un collaborateur se plante que ce soit en termes de management ou dans la réalisation d’une tâche, on corrige et on sanctionne. Alors qu’on pourrait essayer de voir comment utiliser l’erreur en la tournant à son avantage pour progresser et innover. Idem quand on nous soumet une idée ou un projet qui n’est pas parfait, on peut le refuser à cause de ses nombreux défauts ou faire du « oui et » (plutôt que du « oui mais »). Ça a plusieurs avantages : d’abord ça aide à progresser mais surtout ça diminue la peur de mal faire et permet ainsi de libérer l’initiative et la créativité de vos équipes.

On ne prône pas l’anarchie, bien-sûr, mais un management qui accepte les défauts pour mieux utiliser cette énergie et la créativité des équipes au lieu de les étouffer par trop de corrections.

ALBUS CONSEIL