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Nous les avons tous en entreprise : l’éternel grincheux, l’expert nul dans la relation, le jeune loup dévoré d’ambition, la jeune prodige à qui tout réussi, etc. Globalement, nous avons moyen de décrire les gens en 5 mots maximum (sinon, ça ne tient pas sur l’étiquette). Comme une sentence définitive… Et si ces « étiquetages managériaux » étaient aussi des boulets pour l’entreprise ?

Ça a toujours existé, ça existera toujours

La psychologie sociale nous l’enseigne, l’étiquetage est un besoin de l’homme vivant en société. Pour réduire la complexité humaine, nous la résumons par une image courte, grossière, incomplète, afin de simplifier nos relations. C’est également une façon de classer les autres, comme un instinct animal qui nous demande si celui que nous avons en face est « ami » ou « ennemi ». Nous avons rajouté quelques catégories, mais nous n’avons guère plus que 12 couleurs d’étiquettes que nous utilisons pour ranger les autres dans des boîtes, c’est terriblement rassurant.

En entreprise, c’est exacerbé. Le nombre de personnes avec qui nous devons être en interaction est énorme, notamment dans les grands groupes aux organisations matricielles. Le besoin de classer l’autre et de transmettre ce jugement à tout le reste de l’entreprise est donc encore plus fort. Du coup, on s’invente des grilles, appelées aussi tests de personnalité allant jusqu’à colorer les étiquettes ou à qualifier les gens avec 4 lettres, qui dit mieux ?

– Vous là-bas, vous êtes un « vert ISTJ » non ? veuillez me suivre…

Pour se faciliter la vie, on s’appuie aussi sur des stéréotypes très pratiques : le boss est cupide mais bosseur, le commercial est extraverti mais baratineur, le RH est à l’écoute mais pas franc, etc.

Les étiquettes ne sont ni vraies, ni fausses

Bien sûr, les étiquettes que l’on donne (et que l’on porte) ne viennent pas de nulle part. Même si l’analyse est grossière, c’est quand même une analyse et pour qu’une étiquette nous colle sur le front, il faut qu’il y ait une certaine correspondance.

En revanche, elles ne sont jamais exactes, d’abord parce qu’elle résume une personnalité, ses qualités, ses défauts, son potentiel et ses limites en bien trop peu de mots pour que cela soit juste. Ensuite, parce que les étiquettes se bornent à décrire les signaux les plus forts, les parties émergées de nos personnalités, nos comportements explicites. Comme un médecin qui nommerait une maladie par ses symptômes, ou comme juger la qualité d’un livre par son nombre de pages… Le risque de passer à côté du vrai sujet est énorme.

Mais elles sont toujours dangereuses, pour l’individu et pour le collectif

Les étiquetages dans l’entreprise, nous les avons connus aussi à l’école : le premier de la classe, l’étourdi, le matheux. A 10 ans à peine, vous saviez déjà si vous aviez la « bosse des maths ». Sans elle, pas la peine d’essayer, ce n’était pas pour vous, tentez votre chance ailleurs.

Pour les étiquettes dépréciatives, on n’en parle même pas, disons seulement que la force de rébellion est bien moins forte que celle de la résignation.

C’est cela le problème de l’étiquetage : ça reste collé longtemps. À tout jamais parfois. Alors on finit par se l’approprier, on agit conformément à ce qui nous a été collé sur le front. Ce faisant, on donne de nouveaux arguments qui prouvent que c’est vrai (prophétie auto-réalisatrice), on se rapproche de ceux qui ont la même étiquette que nous (cristallisation), on ne s’essaye même pas à ce qui contredirait l’étiquette (autocensure) même si c’est quelque chose qui aurait pu nous plaire. Bref ça nuit à la prise de risque, d’initiative, au progrès, à l’épanouissement individuel et collectif. Un boulet, on vous dit.

Et c’est vrai autant pour les étiquettes péjoratives que mélioratives. Ceux qui sont, en entreprise, considérés comme des « petits génies surdoués » témoignent de la pression que leur confère cette étiquette. Elle leur donne la peur de l’échec, le besoin de montrer qu’ils comprennent vite et agissent bon du premier coup, la crainte d’être déclassé ; combien de « HiPo » qui ne percent jamais ? Pour les étiquettes dépréciatives, on n’en parle même pas, disons seulement que la force de rébellion est bien moins forte que celle de la résignation. Le pouvoir de l’étiquette…

Comment les combattre ?

Evidemment ce n’est pas simple, mais il existe plusieurs leviers dans les mains du manager notamment, pour atténuer voire annihiler le pouvoir de nuisance de l’étiquette.

Certes, il est impossible de les interdire ou d’avoir une action directe sur elles, l’étiquetage est un réflexe humain trop ancré. En revanche, plusieurs actions indirectes sont utiles, la seule condition est d’avoir conscience de ce phénomène d’étiquetage et de ses conséquences.

Il faut aussi changer la nature des étiquetages, que les personnes ne soient plus résumées à leurs qualités ou caractères (« prodige », « grincheux », « introverti ») mais à leurs actions ou comportements (« celui qui a réussi ça », « celui qui ne dit jamais non pour aider », etc.)

Alors, vous pouvez commencer à contredire l’étiquette, à petits pas vous faites essayer des actions qui viennent montrer à la personne elle-même d’abord, puis au collectif, que la caricature est fausse : demander à « l’introverti » une action publique, en s’appuyant sur une passion ou une zone de confort ; autoriser le prodige à se planter ; etc.

Dans la même logique, il ne faut pas manquer de communiquer sur ces actions qui contredisent l’étiquette, soit en feedback à la personne elle-même soit en communication d’équipe. Ne laissez pas passer ces occasions qui peuvent passer inaperçues mais qui vont re-questionner tout le monde sur le bienfondé du préjugé.

Il faut aussi changer la nature des étiquetages, que les personnes ne soient plus résumées à leurs qualités ou caractères (« prodige », « grincheux », « introverti ») mais à leurs actions ou comportements (« celui qui a réussi ça », « celui qui ne dit jamais non pour aider », etc.)

Vous pouvez également coller plusieurs étiquettes sur le même front : ainsi, le tchatcheur flemmard qui sera aussi « monsieur 1000 idées à la minute » et « le roi de l’animation de réunion » ne sera plus tout à fait étiqueté !

Et montrons enfin que sans refuser ses propres faiblesses ou défauts, nous luttons nous aussi contre les étiquettes que l’on nous colle. Ça aidera d’autres à faire de même !

Mais pourquoi ? Pourquoi alors qu’on connaît tous la courbe de deuil, on l’évite en tant que manager ? Par peur ? Peut-être… Parce qu’elle est compliquée ? Sûrement pas ! Par pression du résultat ? C’est possible… En tous cas, ce qui est sûr c’est que l’évincer nuit fortement à la santé de vos équipes.

Alors comment faire pour prendre en compte et animer efficacement la courbe deuil ?

Pour voir une explication de la courbe de deuil appliquée au management, cliquez ici.

Pourquoi est-ce difficile de respecter la courbe de deuil de ses collaborateurs ?

D’abord, en tant que manager, on est souvent pressé par le temps et par l’urgence du résultat. Il faut aller vite et on aimerait aller droit au but, prendre des raccourcis.

Par ailleurs, il y a souvent un décalage de maturité par rapport au projet : si le manager a pu donner son avis sur le projet en amont, cela aide. Et même si on n’a pas du tout eu la main sur le projet, on en a été informé plus tôt que ses collaborateurs donc on a eu davantage de temps pour faire son propre deuil. Du coup quand le projet est annoncé officiellement aux équipes, on leur demande de s’engager tout de suite en oubliant parfois le temps de deuil qui nous a été nécessaire.

De plus, le sujet de l’acceptation du changement étant fortement émotionnel, on a peur de s’y aventurer. Ce n’est pas une solution mathématique à appliquer, il n’y a pas de recette miracle car chaque cas est différent, bref on navigue à vue.

Enfin il y a le côté : « Non mais moi je n’ai pas envie de me faire reprocher par mes équipes que je me prends pour leur psy ».

Mais au fait, la courbe de deuil késako ?

En une phrase, c’est une représentation des différentes phases émotionnelles d’un individu face à un changement.

C’est un outil souvent utilisé par les consultants mais aussi les DRH, les managers, et même les salariés dans l’entreprise. N’avez-vous jamais entendu quelqu’un dire : « Jean est assez ronchon en ce moment mais c’est à cause de la mise en place du nouvel ERP, il n’a pas encore fait son deuil » ou « Ah oui par contre Flavie, elle, a rapidement fait son deuil : elle s’est inscrite directement aux formations ! »

À l’origine, c’est un modèle issu de la psychologie. Il indique les différents stades par lesquels une personne passe lorsqu’on lui annonce sa mort prochaine ou quand quelqu’un perd un être cher. Il a été ensuite repris dans le monde de l’entreprise car il correspond aussi parfaitement aux réactions humaines observées lors de l’annonce d’un changement.

Et du coup pourquoi est-ce dangereux d’occulter ce phénomène ?

On trouve deux grandes situations :

• Quand on essaye de faire « passer la pilule » à ses collaborateurs

C’est, par exemple, annoncer des primes en même temps que le lancement d’un projet pour amadouer ses équipes, et se permettre d’annoncer le changement sous forme de grand-messe, sans laisser de place à l’expression des réactions individuelles.

Malheureusement cela entraîne généralement des conséquences contre-productives pour le projet. Les équipes peuvent donner l’impression qu’elles acceptent le raccourci alors qu’en réalité, elles sont encore dans le déni. Du coup, le manager est persuadé de l’acceptation de ses troupes et se fait surprendre par l’apparition des phases de peur ou de colère de son équipe. Et il a l’impression très déroutante de revenir en arrière, comme si ses collaborateurs n’avaient rien compris.

Cette tentative de raccourci, à l’inverse de l’effet recherché, augmente les résistances : « le fait qu’on veuille nous faire accepter tout de suite le projet, on trouve ça louche ! »

• Quand on préfère minimiser les choses 

Un grand classique ! Le manager essaye de se convaincre que ce changement n’est pas « une révolution », que s’ouvrir à l’international en intégrant telle équipe et en créant tel bureau à l’étranger, c’est le sens de l’histoire et que de toutes façons très peu de personnes sont directement impactées. Ainsi, on se contente d’une annonce factuelle et on renvoie tout le monde à ses dossiers.

Malheureusement cette « solution » peut avoir de graves conséquences. Certains collaborateurs peuvent se sentir exclus par l’entreprise, ou nourrir des fantasmes sur les suites du projet : délocalisation, suppression de postes en doublon… Et là encore, on a obtenu la réaction inverse : le projet minimisé résonne chez eux comme « le début de la fin » !

Donc ces « tactiques », au mieux ralentissent le projet, au pire le torpillent.

Alors, comment respecter la courbe de deuil de ses équipes ?

 Bien sûr former les équipes à la courbe de deuil ne sera pas suffisant. Vous avez déjà vu quelqu’un à qui on annonce un projet avec de gros impacts sur son poste en lui disant « Ne t’inquiètes pas Léon, ton attitude est normale car tu es dans la phase de colère de ton deuil, mais bientôt cela ira mieux car tu passeras à la phase d’acceptation » et qui vous répond « Ah d’accord merci, ça va déjà beaucoup mieux ! » ?

Donc comment l’utiliser efficacement ? Deux axes possibles et complémentaires.

• Accompagner les personnes en fonction de leur état

En identifiant le stade où en est chaque membre de votre équipe, vous pouvez adapter votre manière de les manager.

– Par exemple si une personne est dans le déni cela ne sert à rien de lui rabâcher « je t’assure c’est un projet génial ! Et franchement ça ne change pas grand chose pour toi » ; en revanche faites-la parler, écoutez-la pour comprendre sans forcément chercher à répondre. Et puis si nécessaire, recentrez le sujet pour éviter qu’elle associe ce projet à d’autres changements en cours qui n’auraient rien à voir.

– Au contraire, si par exemple quelqu’un a peur, le mot d’ordre c’est « explication » : lui dire ce qui va changer précisément, pourquoi cela change, lui expliquer le dispositif d’accompagnement qui est mis en place pour les collaborateurs.

– Et puis, si le collaborateur est déjà dans l’acceptation, inutile de survendre le projet ; il faut plutôt encourager ses initiatives et ses actions et parler ouvertement des défis à relever.

• Créer les conditions d’un système de mobilisation qui laisse libre

Le but n’est pas de faire un système égalitariste où tout le monde doit avancer en même temps mais plutôt que chacun puisse s’engager en fonction de là où il en est.

La clé pour ça, c’est la liberté et l’envie. Ça paraît simple mais c’est un travail d’équilibriste pour un manager qui doit accepter que certains ne s’engagent pas tout de suite tout en stimulant ceux qui veulent avancer.

Mais si vous arrivez à ne pas imposer le même niveau d’engagement à tout le monde, vous serez gagnants : ceux qui ont déjà commencé à faire leur deuil s’engageront rapidement et fortement. Derrière, ils raconteront leurs actions, cela se propagera et accélérera l’envie des autres d’aller de l’avant.

En conclusion, ne prenez pas le risque d’ignorer ou de minimiser la courbe de deuil, servez-vous d’elle pour y voir plus clair et pour accompagner plus efficacement vos équipes !

5 filles comme des chevaux sauvages, que soudain, et pour d’obscures raisons, on emprisonne. 5 sœurs et autant de réactions différentes face à la privation de liberté.

En plus d’être un film très juste et plein d’émotion, Mustang est une véritable ode à la liberté. Les 5 héroïnes incarnent les figures de la perte de liberté :  la soumise, la fugueuse, la rebelle et la créative.

Elles deviennent très inventives et laissent leur imagination prendre le relais pour transcender le cadre ; les 5 sœurs tentent alors d’échapper à leur quotidien en inventant sans cesse des jeux et en essayant ainsi de réenchanter le réel.

Ece se révolte en opposant un grand « non » au cadre, elle se rebelle contre le carcan des traditions. Elle clame sa révolte haut et fort, elle oppose un « je veux » au « tu dois » de la société et la confrontation la mène jusqu’au suicide.  

Les 2 plus âgées sont davantage dans la soumission. Face à l’impossibilité de changer les choses, on décide généralement de les accepter, voire de les reproduire. Dans leur cas, elles acceptent des mariages arrangés… mais en définitive l’aînée ruse pour détourner le cadre en épousant l’homme qu’elle aime. 

Enfin, fuir face aux diktats et à l’immobilisme est le choix des 2 plus jeunes.  Partir et tourner le dos aux choses que l’on ne peut pas changer, chercher un autre cadre… Elles décident de fuguer pour Istanbul. Mais il ne suffit pas de partir, il faut, surtout, arriver à se projeter dans un monde meilleur, et imaginer qu’un ailleurs plus ouvert est possible ! Lale, la plus jeune sœur, entrevoit le chemin de la liberté à travers l’éducation !

Dans la vie, un cadre étroit et qui se rigidifie peut pousser à l’extrême comme le montre Mustang. En entreprise, heureusement, c’est plus rare… cependant, un cadre trop rigide peut être source de souffrance pour les équipes…  A contrario, leur permettre de jouer avec et hors des frontières du cadre peut être une énorme source d’énergie : créativité, imagination, antagonisme…

Un cadre n’a d’intérêt que par sa capacité à bouger. Alors, pour un manager, poser un cadre c’est bien voire primordial, mais accepter que les équipes s’amusent avec, c’est mieux ! Ouvrez, fermez, réduisez… et tirez parti des réactions que vous suscitez.