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Et si cette année, vous preniez une vraie bonne résolution managériale ?

Posted on by charlie

Pour une nouvelle année, il y a la tradition des vœux, consensuelle et sympathique… Il y a aussi celle des bonnes résolutions, mais cette tradition-là a du plomb dans l’aile. C’est simple, plus personne n’y croit…

Nous si ! Pas pour le 1er janvier et pas sur des sujets comme la perte de poids, mais la bonne résolution est un outil oublié et terriblement efficace.

 

Une bonne résolution serait toujours un vœu pieux

Je l’ai aussi dit il y a quelques jours, le soir du 31 décembre. « Et pour toi, c’est quoi la bonne résolution que tu ne tiendras pas cette année ? ». C’est devenu une boutade davantage qu’une réelle réflexion, et plus personne ne fait vraiment l’exercice car il est jugé factice et rarement suivi d’effet.

On doit cette mauvaise presse à l’ineptie du calendrier,  se poser la question chaque 1er janvier est en fait dénué de sens, mais aussi, à nos choix de résolutions disons… contestables ! C’est souvent, des actions normatives sur des lieux communs et autocentrés : perdre du poids, dépenser moins, lire davantage, etc.

Résultat, on a tout rejeté en bloc sans discernement. Le concept de résolution est décrédibilisé, au global. Pour ma part, je ne sais pas dire de quand date ma dernière résolution sérieuse et réfléchie.

La bonne résolution est pourtant un concept génial, voire vital

Sauf qu’à bien y penser, ça a du bon les résolutions : c’est a priori personnel (donc ça nécessite de l’introspection), vous n’avez besoin de personne pour la mettre en œuvre mais,  en revanche, les autres peuvent en bénéficier, comme un cadeau surprise.

La bonne résolution managériale

Et puis surtout, cela s’apparente à ce que nous voyons chez de nombreux managers que nous suivons dans nos missions et qui réussissent à admettre leur faille majeure et, en la traitant, à entraîner toute une dynamique d’équipe derrière eux.

Parce qu’une bonne résolution en management, c’est un changement individuel qui bénéficie à toute l’équipe.

  • Une manager ne valorise pas assez ses collaborateurs, elle change et déclenche ainsi une vague d’initiatives sans précédent dans son équipe.
  • Un autre ne s’appuyait que sur les forts et méprisait les faibles de son équipe. En embarquant tout le monde dans son projet il a créé une cohésion nouvelle et productive où tout le monde s’épanouit davantage.

En entreprise, on fait quelques transformations collectives (type réorganisations) dont on espère qu’elles changeront les comportements individuels et on ne voit presque jamais de changement personnel isolé. La résolution, c’est cela.

A condition de choisir un sujet qui nous dérange

Le manager parfait n’existe pas, tout le monde le sait. Donc chaque manager a au moins un défaut majeur, que la plupart du temps il n’a pas ou peu clairement identifié.

Première étape de votre bonne résolution, c’est donc de trouver votre erreur, c’est-à-dire l’action ou la posture que vous avez et qui nuit à tout ou partie de l’équipe.

Pour trouver ce sujet qui (vous) dérange, rien de mieux que d’aller écouter vos collègues et collaborateurs…

Une chose est sûre, ne faites pas confiance à votre intuition sur ce coup-là, car votre erreur est justement immunisée contre elle, c’est même à ça qu’on la reconnaît. D’ailleurs, quand vous l’identifierez, vous aurez mal et vous allez résister.

Comme dans le film Un jour sans fin, où Bill Muray vit inlassablement la même journée en essayant de changer les choses pour en sortir. Il choisit d’abord tous les changements faciles et qui lui rapportent personnellement : pour gagner de l’argent, être célèbre, séduire. Avant de refaire une journée en changeant ce qui nuit vraiment à son entourage : son incapacité à s’engager.

Pour trouver ce sujet qui (vous) dérange, rien de mieux que d’aller écouter vos collègues et collaborateurs… si vous savez le faire avec suffisamment de simplicité et de confiance. Sinon, retournez-vous vers votre mentor ou vers un œil extérieur (un pair ?).

Une résolution managériale réussie : une dynamique collective

Ce qu’il y a de terrible avec une erreur de cette nature, c’est qu’elle est souvent là depuis longtemps et qu’elle a eu le temps de faire des ravages. Ex : vous ne valorisez pas assez, donc vos collaborateurs sont frustrés ; ils sont frustrés donc ils prennent moins d’initiatives ; ils prennent moins d’initiatives donc il y a moins d’occasions de valoriser, etc.

Ce qu’il y a de formidable avec une erreur de cette nature, c’est qu’en la traitant vous réveillez une zone où tout est à conquérir. Un manager trop contrôlant et qui accepte de changer va créer, avec l’autonomie qu’il va enfin donner à ses équipes, une vague d’enthousiasme aussi forte que l’était la frustration antérieure.

Les conséquences de l’erreur d’un manager sont très vastes et présentes dans les comportements de toute son équipe : certains reproduisent, d’autres se rebellent, d’autres souffrent en silence ou se blindent.

Le traitement de l’erreur doit donc être collectif. On prend individuellement la décision de changer mais on agit collectivement.

Les quelques astuces pour changer vraiment

Comme toute bonne résolution, décider et s’y mettre c’est bien, mais le plus dur est de garder le cap.

La première chose, c’est que l’intention ne doit durer que 24h, pas plus. Il faut que cela se transforme en action le jour-même de la décision, sinon ça s’étiole. Ensuite, si vous arrivez à faire rapidement de votre résolution individuelle une dynamique collective, vous vous donnez des chances de réussir durablement. Mais cela ne suffit pas. Il faut « mettre la cale » pour ne pas revenir en arrière. Il y en a de trois sortes :

L’affichage : vous présentez votre résolution à votre équipe et vous leur demandez de vous aider à réussir ce changement avec vous. La publicité de votre engagement le renforcera, car votre crédibilité sera désormais en jeu. 

L’ancrage : consistant à prendre des décisions structurelles qui entérinent le changement.
Exemple : un manager n’est pas assez présent auprès de son équipe, il construit avec son équipe de nouveaux rituels et une nouvelle implantation des bureaux qui changeront inévitablement et pour longtemps sa présence et sa proximité avec eux.

L’attracteur : c’est une façon de vous mettre la pression à vous-même pour vous obliger à changer. L’attracteur le plus simple, c’est de fixer un rendez-vous à 3 mois avec une personne importante pour lui présenter vos avancées sur le sujet alors même que vous n’avez pas commencé à agir. Il faut annoncer l’enjeu à l’avance et ne pas fixer un attracteur trop proche (démobilisateur) ou trop éloigné (pas de mise en tension).

Et vous, c’est quoi votre bonne résolution cette année ?

Réussir en transversal : faire gagner les autres

Posted on by charlie

Chaque mois, nous parlons management en nous concentrant presque exclusivement sur la bonne vieille relation verticale, hiérarchique. Elle est primordiale évidemment, sauf que dans nos entreprises, les liens sont de plus en plus matriciels. Les responsabilités sont morcelées entre des experts, qui se doivent de travailler ensemble au quotidien. Alors, sans aller jusqu’à dire que le management horizontal va remplacer le vertical, il est nécessaire de s’y pencher. 

Comment réussir en horizontal ?

Pas facile l’horizontal !

Il y en a de plus en plus de ces relations non hiérarchiques. Historiquement, c’est peut-être la qualité qui a été la première à sortir de la hiérarchie des usines pour impacter les organisations latéralement. Mais aujourd’hui, on croise les lignes commerciales avec les lignes supply, la finance, les RH, etc. Il y en a de plus en plus, à tous les niveaux. D’ailleurs, au démarrage des missions que nous menons, les râleries sur les liens transversaux sont devenues un classique :

« Les fonctions supports sont tout sauf support. Elles décident dans leur coin et se désintéressent de nous ».

« Les opérationnels n’en font qu’à leur tête ».


Pourquoi c’est si dur ?

D’abord parce que c’est finalement assez nouveau. En tous cas à ce point. Jusqu’ici, même si on avait des collègues qui intervenaient sur nos équipes en transversal, la priorité était généralement donnée au manager des équipes productives/commerciales, les autres intervenant plutôt en conseil.

Ensuite parce que les indicateurs jouent un tel rôle dans la rémunération, les discussions, les évaluations et les promotions que l’on a tendance à se concentrer à fond sur les nôtres. Et l’intelligence collective qui aurait dû, sur le papier, réguler les excès, se retrouve réduite à la portion congrue. Avec les agendas dantesques de la majorité des cadres, la gestion de la relation transversale a vraiment du mal à être prioritaire.

Enfin parce que la relation transversale est sacrément commode pour faire endosser à d’autres la responsabilité des difficultés.

Manifestement, les grands principes n’y font rien

Comme le sujet est hyper fréquent, des dizaines de solutions ont émergé, pas forcément mauvaises. Mais aucune ne s’attaque à l’essentiel que nous avons décrit plus haut. Pour que le transversal germe, il faut de l’envie certes, mais il faut aussi des besoins, et il faut que ce soit la priorité, en même temps de chacun des acteurs… Sinon, on brûle beaucoup de gaz pour améliorer la chose, sans réussir à faire beaucoup mieux que de limiter la casse.

Ainsi, les ‘vis ma vie’ ne changeront pas vos silos en belle entente. Bien animés, ils ne sont pas nécessairement inutiles mais ne traitent pas les problèmes de fond.

Les ‘speed dating’ ont le mérite de rendre ludique le traitement des interfaces, mais le suivi nécessaire après les rencontres est très difficile.

Etc. On n’arrive pas à véritablement détruire les silos par des opérations organisées sur des principes (ensemble c’est mieux que seul) et qui ne s’attaquent pas à la véritable difficulté : l’ordre des priorités.

La seule solution efficace : faire gagner les autres

On se plaint souvent des interfaces. Parfois, on cherche à prendre le leadership, ou on se prépare à faire respecter son territoire : « il faut qu’ils comprennent que nous sommes les productifs et eux les supports ».

Au lieu d’attendre des autres, occupez vous d’eux !

Cet agacement est inefficace tactiquement. Il faut se dire que chacun se pense dans son bon droit. Il est très rare qu’une équipe ou un service admette publiquement qu’elle ne tient aucun compte des besoins des autres. Ou alors pendant des périodes courtes en lien avec des perturbations bien identifiables.

La bonne solution est simple, et diablement efficace ! Au lieu d’attendre des autres, occupez vous d’eux ! En faisant ça, vous obtiendrez 3 bénéfices qui peuvent être rapidement assez spectaculaires :

  • Vous donnez envie aux autres de vous aider, sans avoir à le demander.
  • Vous améliorez un sujet qui vous impacte.
  • Vous êtes le leader d’un sujet sur lequel tout le monde bloque.

Comment s’y prendre ?

On peut faire gagner les autres de 2 manières : soit on cherche à contribuer aux objectifs des autres, soit on implique les autres sur les projets prometteurs que l’on mène pour en partager les victoires.

C’est faire que la victoire puisse être partagée autrement que dans un discours convenu, qui ne dupe pas grand monde.

Contribuer aux objectifs des autres, c’est s’intéresser à leurs irritants, à leur contraintes, et voir comment vous et votre équipe pouvez les prévenir ou participer à leur résolution. Nous avons conseillé récemment à un responsable de production d’organiser une réunion « comment aider la qualité », 100% proactif… Ça lui fait bizarre, croyez nous, et pourtant ça serait tellement efficace.

Associer à vos projets prometteurs et partager les victoires c’est donner un vrai rôle à vos partenaires. C’est les consulter très en amont pour que la mise en œuvre se fasse avec leur complicité. Et c’est faire que la victoire puisse être partagée autrement que dans un discours convenu, qui ne dupe pas grand monde.

Ne pas faire gagner les autres, c’est un objectif qui se retournera contre vous. Par exemple si vous réalisez un test, pensez à associer vos partenaires. Sinon votre test peut réussir facilement, mais son déploiement commencera par les reproches de ceux que vous avez écarté.

Penser transversal, c’est faire gagner vos partenaires soit en contribuant à leurs objectifs soit en partageant vos victoires. C’est s’inpirer de Sophie et Finot qui, en s’effaçant derrière l’inspecteur Gadget, lui permettent d’avoir tous les mérites, et de maintenir durablement leur collaboration.

Et surtout, n’attendez pas que les gens agissent en traversal avant de commencer, le premier pas est toujours le plus coûteux mais c’est aussi celui qui rapporte le plus!

Le bonheur au travail comme à la télévision, c’est possible même à mon niveau

Posted on by charlie

En mars, ARTE a fait parler dans toutes les entreprises avec le documentaire « Le bonheur au travail »,  qui présente des expériences de liberté en entreprise aux quatre coins du monde et qui ont largement porté leurs fruits. Les commentaires que nous avons entendu sont souvent les mêmes : fascination et envie d’un côté : « c’est inspirant », mais aussi scepticisme : « chez nous ça ne pourrait pas marcher avec toutes nos structures et nos contraintes ». Alors plutôt que de philosopher pour trancher, nous vous proposons un mode d’emploi pour vous lancer, quel que soit votre niveau de responsabilité.

 

Le bonheur au travail, c’est le pays des bisounours ?

Petit rattrapage d’abord pour ceux qui n’ont pas vu le documentaire. Le film de Martin Meissonnier part d’un postulat : les organisations hiérarchiques que l’on connaît ne sont plus adaptées en Occident. Elles étaient faites pour encadrer des salariés très peu qualifiés et inadaptés aux nouveaux métiers nés de la Révolution Industrielle. Mais aujourd’hui, les collaborateurs en Occident sont dans l’immense majorité cultivés, informés, compétents et ils ont intégré les contraintes de l’entreprise. Alors pourquoi consommer autant d’énergie à contrôler et à brider les gens quand, en retrouvant les chemins de la liberté au travail, on retrouve le bonheur en même temps que l’efficacité ? Martin Meissonnier présente ensuite plusieurs expériences qui viennent illustrer ces idées, aussi diverses qu’une biscuiterie dans le Sud Ouest (POULT), le Ministère des Transports belge ou l’entreprise Harley Davidson.

Depuis la diffusion de ce reportage, le journal Le Parisien a repris le sujet en Une ; au moins deux émissions de radio en ont fait leur sujet ; Michelin, une des références du management en France, a annoncé que ce principe constituait désormais sa cible ; et nous avons reçu de nombreuses demandes pour réfléchir à ces concepts afin de les rendre concrets chez nos clients.

Rechercher le bonheur au travail n’est pas une action RH de prévention des risques psycho-sociaux mais un choix de mobilisation des énergies.

Alors, il y aura toujours la réflexion sur le fait que c’est le « pays des Bisounours » qui y est décrit ou ceux qui pensent que « ce n’est pas si simple ».

Que répondre ? Non en effet, ce n’est pas simple. En revanche, la recherche du bonheur au travail n’est pas une utopie humaniste, c’est un choix organisationnel ! On ne le recherche pas par charité ou bonté d’âme mais parce qu’on veut trouver des leviers d’efficacité, de créativité voire de productivité.

Il faut bien se dire que comme les outils (machines ou informatiques) sont les mêmes partout dans le monde et que les méthodes d’organisation se copient (le lean partout), la seule façon de faire la différence est sur les Hommes. Or, pour le coût des hommes, en Europe occidentale, c’est perdu d’avance (et tant mieux, c’est bien de savoir que nos ouvriers peuvent vivre correctement). La seule solution consiste donc à utiliser à fond  leur intelligence et leur culture. Et comment libérer leur intelligence avec tant de contrôle, et si peu de bonheur ?

Rechercher le bonheur au travail n’est pas une action RH de prévention des risques psycho-sociaux mais un choix de mobilisation des énergies pour inventer et servir les clients sans s’encombrer des lourdeurs innombrables liées aux contrôles.

 

C’est donc un choix stratégique, dévolu au leader

Le bonheur au travail est de la stratégie pure. Cette stratégie a un coût de mise en oeuvre majeur parce qu’elle nécessite un changement de culture.  

Bref, le bonheur au travail est un choix de leader. Il est d’ailleurs frappant de voir que le point commun de toutes les expériences présentées dans le reportage repose sur l’inspiration et la ténacité d’un leader : à tel point que chez Harley Davidson, quand le visionnaire quitte son poste, le modèle s’effondre au profit d’un modèle centré sur le profit… moins profitable…

Une fois que la décision est prise, il faut accepter par avance que le chemin est largement inconnu.

Michelin annonçant par ses dirigeants son choix du bonheur au travail comme modèle organisationnel est donc sur la bonne voie. Les opérations de mise en place vont certainement prendre des années mais la condition indispensable du succès est remplie.

Une fois que la décision est prise, il faut accepter par avance que le chemin est largement inconnu. Rassurez-vous, inconnu ne veut pas dire incertain. D’ailleurs ceux qui ont tenté d’implanter le Lean ou un ERP savent que chemin connu ne veut pas dire certain. Bref, vous irez de surprise en surprise mais beaucoup seront bonnes. Pourquoi ? Parce que les humains sont intelligents et le montrent quand on les considèrent comme tels, tout autant qu’ils peuvent devenir imbéciles si on les voit ainsi.

Sauf que vous n’êtes pas forcément maître de tout ça parce que vous n’êtes pas le big boss… Alors comment faire le bonheur dans votre équipe alors que votre entreprise n’a pas décidé ce changement d’organisation ? Comment faire si au contraire, le groupe qui vous emploie continue de multiplier les contraintes, les demandes tous azimuts, les objectifs à tort et à travers ?

 

Le bonheur dans mon équipe ?

Notre client le plus avancé sur le bonheur au travail, au sein des SAV de Darty en Ile de France, a lancé bien avant le reportage d’ARTE une expérience de bonheur au travail à son échelle et sans politique globale de l’enseigne en ce sens.

Le bonheur au travail est possible à n’importe quel niveau

Il a appuyé sa tactique sur la logique du cercle d’influence versus le cercle de préoccupation : le cercle de préoccupation est l’ensemble des problèmes qui nous préoccupent et pour lesquels il faudrait avoir des solutions mais qui ne dépendent pas nécessairement de nous. Le cercle d’influence est l’ensemble des problèmes sur lesquels nous pouvons avoir une influence et proposer une solution, même partielle, à notre niveau. Le second est plus petit que le premier, bien sûr.

Avec cette logique du cercle d’influence, le bonheur au travail est possible à n’importe quel niveau, même si nous n’arriverons pas au degré de liberté absolu.

 

Comment s’y prendre ?


  • D’abord réveillez l’enfant qui sommeille en vous et affichez votre enthousiasme à vos équipes. La liberté est une attitude avant toute chose et elle est communicative. Vous allez appeler à l’intelligence permanente et sur tous les sujets.
  • Ensuite stimulez l’envie. Bien souvent, les équipes sont tellement submergées par leur cercle de préoccupation qu’elles en oublient complètement leur cercle d’influence. Faites leur ECRIRE ce qu’elles veulent réussir, évidemment pas des objectifs business, mais les réalisations collectives qui les rendront heureuses et déteindront sur les clients. L’exercice permet de voir, littéralement, que l’on peut agir.
  • Libérez vos équipes de leurs inhibitions. Vous verrez des écrits très sages et sérieux. Poussez-les à se lâcher ! Dans les mots choisis d’abord puis dans les actes. Un manager de chez Darty mesure tous les jours le moral de ses équipes en leur proposant des M&M’s Bleu (bon moral) ou rouge (mauvais moral)… et ça marche !
  • Ne laissez pas se reposer les alliés. Dans vos équipes, certains iront loin et vite. D’autres traineront. Les premiers ouvrent la voie. Poussez-les sans cesse. On peut laisser se reposer celui qui peine mais pas celui qui avance. 

Instaurer le bonheur au travail dans votre équipe est un acte de liberté à votre niveau avant de l’être au niveau de vos équipes. La liberté, c’est un peu de rébellion et de résistance et beaucoup d’enthousiasme. C’est le retour en force de l’Enfant (de l’Analyse Transactionnelle) au détriment du tout Adulte qui fait la loi dans nos organisations pyramidales et gouvernées par les chiffres et les process.

Sachez abandonner ! – Tuer le coyote qui est en vous !

Posted on by charlie

Ce mois-ci, focus sur Coyote, vous savez le coyote qui aura cherché à attraper Bip-Bip par tous les moyens imaginables pendant 48 épisodes sans y parvenir. Il symbolise la persistance et l’obstination.

Coyote est l’archétype du comportement humain et managérial que l’on retrouve presque partout. Il est très ancré dans nos éducations : ne pas abandonner, persister, rester soi-même.

Ce qui définit Coyote est qu’il est sûr de sa cause, sûr qu’il peut arriver à ses fins. Il est aussi prêt à changer de tactique pour y parvenir mais en aucune façon à abandonner son but : attraper Bip-Bip pour le manger.

Que nous apprend Coyote ? Il nous montre les ravages de l’égo et la dérive de l’opiniâtreté qui devient de l’entêtement, de l’acharnement. Coyote devrait abandonner.

Nous nous sommes tous retrouvé tôt ou tard dans ce genre de situation où tous les éléments sont contre nous et où on se refuse à abandonner alors que ce serait la décision la plus sage à avoir.

Au fond, parfois, il vaut mieux tout perdre pour repartir de zéro, abandonner pour partir la tête haute vers de nouvelles aventures au lieu de s’obstiner comme ce pauvre Coyote.

Après le 11 janvier, mobilisation : mode d’emploi

Posted on by charlie

Près d’un mois après l’immense marche du 11 janvier, et l’émotion retombant doucement, le temps est venu de l’analyse et des actes qui changeront ou non la France et l’Occident. Amoureux que nous sommes des Hommes, de leurs libertés, de la vie en communauté et en particulier dans l’entreprise, nous avons envie de mettre notre petite pierre au débat en nous demandant comment et pourquoi on mobilise, mais aussi qu’en faire.

C’est beau, mobiliser

Quand nous avons créé notre cabinet voilà 3 ans, nous avons choisi la mobilisation comme notion centrale ; un peu pour nous singulariser mais aussi parce qu’on aimait bien l’idée sans vraiment en mesurer la valeur… jusqu’à ce mois de janvier 2015.

Il est martial ce mot : mobilisation !

Mais il est surtout purement humain parce que nous sommes une espèce sociale si complexe et si diverse que la prouesse de réunir les consciences est forcément un événement crucial. Certes, d’autres ont mobilisé pour diviser, tuer ou humilier mais n’oublions pas que l’Homme se mobilise aussi pour créer. En tous cas, quand il s’élève, c’est souvent en collectif.

  • 11 janvier bien sûr, pour la liberté d’expression.
  • Haïti, 12 janvier 2006, et la mobilisation pour aider après l’horreur
  • Louisiane, 25 aout 2005, après l’ouragan Katrina.

Mais aussi 

  • La grande marche menée par Martin Luther King, 28 août 1963, « I have a dream »
  • Les obsèques de Victor Hugo, 1er juin 1885.
  • La libération de Paris le 25 août 1944

Voire même

  • Coupe du monde de Football, 12 juillet 1998.

Mobiliser est donc une véritable cause, qui permet de surmonter les immenses défis auxquels la société actuelle nous confronte.

  

La terreur, ça ne mobilise pas, ça émeut

Ne nous y trompons pas. Ce n’est pas parce que plusieurs catastrophes ou événements horribles ont réuni les humains, que l’on peut dire qu’ils sont mobilisés. Mobiliser implique une volonté commune ; pas seulement un cri. 

On l’a vu après le 11 septembre 2001, le recueillement mondial a été suivi d’un renfermement paranoïaque du pouvoir américain et de beaucoup de citoyens.

La preuve, c’est qu’une tuerie bien plus violente que celle de Charlie Hebdo, comme celle de Norvège en 2011 (77 morts, 151 blessés) a soulevé une émotion considérable et mondiale, mais pas de mobilisation. C’est surprenant mais explicable : cette attaque était un acte de folie isolé, horrible mais qui n’a pas de sens. 

La terreur seule indigne mais elle ne suffit pas à mobiliser. D’ailleurs, après le recueillement des premiers temps, l’horreur a la vilaine habitude de diviser, de renfermer sur soi, de pousser au mensonge ou d’opposer. On l’a vu après le 11 septembre 2001, le recueillement mondial a été suivi d’un renfermement paranoïaque du pouvoir américain et de beaucoup de citoyens. Idem pour l’assassinat de Kennedy en novembre 1963, ou l’assassinat de l’archiduc François Ferdinand en 1914.

A toute autre échelle, en entreprise, certains managers sont tentés de brandir la menace en espérant qu’elle mobilise : non. Elle attire l’attention et génère de l’émotion, mais tout reste à faire pour mobiliser. Si vous comptez sur elle seule, vous avez toutes les chances de diviser.

  

Ce sont les ambitions et l’histoire qui mobilisent  

En plus d’un élément déclencheur, il faut donc une cause. Les plus grandes nous sont données par les ambitions nationales et par l’histoire ; ces 2 notions étant d’ailleurs tout à fait mêlées.

L’ambition c’est la raison fondamentale qu’a un peuple de vivre ensemble. Souvent c’est le territoire. Parfois, il existe une ambition plus forte et alors on parlera de Nation comme le dit Ernest Renan dans son fameux discours en 1882. 

Les ambitions génèrent de la mobilisation parce qu’elles nous rattachent à une idée si haute qu’elle nous dépasse de beaucoup et pousse au courage et à l’abnégation plutôt qu’à l’égoïsme et la lâcheté.

L’ambition d’une nation peut se résumer par quelques mots (Liberté Egalité Fraternité), dans un texte plus long (constitution américaine) ou encore dans une maxime énigmatique (Honni soit qui mal y pense pour l’Angleterre). Les ambitions génèrent de la mobilisation parce qu’elles nous rattachent à une idée si haute qu’elle nous dépasse de beaucoup et pousse au courage et à l’abnégation plutôt qu’à l’égoïsme et la lâcheté.

D’ailleurs, elles sont des concepts mouvants mais se traduisent périodiquement en actes héroïques : les décisions effroyablement coûteuses du conseil de la résistance (retraites, sécu), au moment où le pays est ruiné, sont motivées par la devise française. La résistance incroyable du Royaume-Uni en 1940 alors qu’ils sont encore seuls face aux forces de l’axe est une résurgence de la chevalerie et de l’honneur. La conquête de la lune en moins de 10 ans et l’élection d’un noir à la maison blanche à peine 50 ans après la fin de la ségrégation légale, tout cela relève de l’esprit pionnier américain.

Ces ambitions se combinent à l’histoire pour mobiliser. En France, on aime les rassemblements, la lutte, la contestation, et on s’y met très jeune. Dès lors, le peuple est plus à même de se soulever que d’autres qui ont des habitudes plus discrètes, comme nos amis allemands.

Managers, en plus de la menace, il vous faudra donc animer cette haute idée qui fait que votre métier est noble et pas simplement un ensemble de tâches qui se combinent en un résultat.

 

Aujourd’hui, la mobilisation est embryonnaire

Aujourd’hui en France, nous pouvons parler d’un embryon de mobilisation puisqu’en plus de l’émotion, il y a une cause, celle de la liberté d’expression. D’accord, elle ne rassemble pas à 100%. Il y a quelques opposants (infiniment peu même si on les entend beaucoup) et des sceptiques, mais elle permet de mobiliser. 

Et elle risque de s’étioler…

Évidemment, on craint le feu de paille après un espoir : c’est le syndrome du Grenelle de l’Environnement, lancé par Nicolas Sarkozy en 2007, qui semblait faire date après les signatures de tous les candidats de 2007 sur les enjeux du réchauffement climatique à l’initiative de Nicolas Hulot, et qui finalement a accouché d’une souris.

D’ailleurs, tout le monde dit déjà « Il faut qu’il se passe quelque chose ! Il ne faut pas que le 11 janvier ne débouche sur rien ! ». Et comme cette crainte est tout à fait improductive et largement auto-réalisatrice, on dira bientôt : « Je l’avais bien dit ! C’était sûr depuis le début ».

Manager, vous le voyez bien : au lancement d’un projet, il y a toujours des tas de gens pour vous dire que « ça n’aboutira à rien » et plus tard que « je l’avais bien dit ».

Pour éviter l’inaction, abandonnez la maîtrise 

La mobilisation est, par définition, la rassemblement de personnes engagées, qui ont choisi de se battre pour une cause.

Celui qui répond à l’appel du roi Arthur et qui se met à son service autour de la table ronde, ne le fait pas pour lui rendre service ou par gentillesse. Il le fait pas conviction et accompagne son engagement de vœux contraignants (adoubement).

Dans le cas de la mobilisation du 11 janvier, c’est cela qui manque : les actes contraignants qui renforcent l’engagement des « marcheurs ». 

Quand la cause est forte, la mobilisation n’a pas besoin de chef.

Pour un leader, entretenir une mobilisation, c’est d’abord admettre de ne pas tout faire soi-même. Vous ne pouvez pas vouloir mobiliser et vouloir en même temps garder la main sur le projet. Vous donnez des libertés, assumez-le !

Pour les marcheurs, vous ne pouvez pas vous mobiliser et attendre qu’un leader (politique ou autre) garantisse les suites de la mobilisation. Vous prenez un engagement, assumez-le !

C’est le grand enseignement des printemps arabes de 2011. Quand la cause est forte, la mobilisation n’a pas besoin de chef.

  

Manager une mobilisation, c’est piloter un Raft 

Avec une mobilisation en poche, vous êtes 100 fois plus fort qu’avec toute autre méthode, sauf que vous partagez le pouvoir. Comme dans un raft, le courant dicte sa loi, et votre rôle de manager n’est pas de pousser le bateau mais de lui faire éviter les plus gros obstacles.

Concrètement il faut d’urgence « mouiller » les mobilisés, leur demander, au porte-à-porte s’il le faut, ce qu’il sont prêts à faire. Comme Yunus et son micro crédit au Bangladesh, on ne fait JAMAIS à la place de ceux qui s’investissent. Dans un raft, tout le monde doit ramer.

La mobilisation de grande ampleur n’est pas un aplanissement des opinions, mais un moment où l’ambition les transcende.

Concrètement, il faut fixer des rendez-vous à moyen terme pour que les mobilisés s’y retrouvent, des étapes. Comme Lincoln qui a renoncé à donner les mêmes droits aux noirs et aux blancs pour garantir la fin de l’esclavage mais donc faire avancer la cause. Dans un raft, il faut éviter à tout prix les premiers rochers, sinon on n’aura jamais à affronter les suivants. 

Concrètement, il faudra accepter les chemins sinueux. La mobilisation de grande ampleur n’est pas un aplanissement des opinions, mais un moment où l’ambition les transcende. Passer le temps de l’émotion, il faudra donc écouter les contradicteurs, les voies discordantes ; pas les terroristes bien sûr, ni les censeurs décomplexés, mais toutes les sensibilités, y compris celles qui nous heurtent. Comme Merkel concède aux Verts l’arrêt du Nucléaire pour que l’Allemagne soit gouvernable. Dans un raft, on choisi un passage, et on abandonne les intérêts des autres.

La mobilisation du 11 janvier, comme toutes celles que les managers recherchent au service de leurs projets, est une arme puissante mais difficile à maîtriser. C’est ce qui rend le métier de manager si utile et si passionnant. 

Pourquoi la comm ne change rien

Posted on by charlie

Affiches, films, intranet, mails, écrans, cérémonies des voeux, lettres… la communication est une reine aux multiples visages dans nos entreprises. C’est l’action réflexe pour faire bouger les équipes sur la sécurité, la qualité, l’efficacité…. Mais est-on sûr que ça a une quelconque efficacité ?

 

Le paradoxe de la communication

Pour certains c’est le diable, le symbole d’un consumérisme fou qui assume la manipulation plutôt que l’information et qui exploite les faiblesses humaines au lieu de faire appel à l’intelligence. 

Sans aller tout à fait jusque-là, force est de constater que la communication a pris une place folle dans nos vies et, pour ce qui nous intéresse, dans nos entreprises.

Les agences de comm sont nombreuses, les opérations qualité/sécurité sont devenues incontournables et surtout les dirigeants des entreprises ont souvent le réflexe de la communication comme s’il s’agissait d’une solution miracle :

  • Les usines ne s’adaptent pas au monde moderne ? La comm est mal passée.
  • Une équipe ne se remet pas en question ? Il faut communiquer plus clairement sur le contexte et la nécessité de changer.
  • Le taux de fréquence a augmenté ? Il faut une campagne de communication pour re-sensibiliser.

Alors que l’on a pris l’habitude d’analyser tous les chiffres, chaque action, nous avons l’impression que la comm passe entre les gouttes et que l’on continue à en faire sans savoir si c’est vraiment efficace :

Dans la pharmacie par exemple, la période de « vache grasse » est terminée depuis 10 ans et les dirigeants, constatant que les équipes sont toujours nostalgiques, veulent communiquer… ils le font depuis 10 ans, sans résultat…

La communication, c’est un peu comme le McDo : personne n’aime vraiment ça, mais tout le monde y va.

 

Elle est souvent infantilisante

Une première explication de cette inefficacité, c’est que la comm est trop souvent péremptoire, elle ne parle pas à l’adulte mais à l’enfant :

  • « La sécurité c’est l’affaire de tous » Ah bon ? 
  • « mettez des gants pour protéger vos mains » 8-/

La comm dans les entreprises est souvent une transposition de la comm des parents avec leurs enfants.

Sur la comm stratégique, c’est (un peu) plus subtil, mais le message est toujours asséné comme une vérité immuable, aussi vrai que les lois de la gravité :

  • « Il faut faire de la productivité pour sauver vos emplois »
  • « Il faut s’internationaliser pour rester compétitif »

Mais si vous avez raison, pourquoi avoir peur de débattre au lieu de simplement affirmer ? Ce n’est pas de pédagogie dont a surtout besoin un adulte, c’est de réfléchir. 


 

Rarement crédible

Du coup les messages ne passent pas, ils ne sont pas crus. Déjà, l’humain a tendance à se méfier des idées des autres en temps normal et à préférer les siennes… si en plus on ne le fait pas réfléchir, alors la communication devient même suspecte. 

Très souvent, la comm semble déconnectée de la réalité : la direction parle d’une victoire alors que les équipes ont surtout l’impression d’être sous pression depuis des mois ; la communication parle de respect alors qu’en bas on a l’impression d’être déconsidéré chaque jour un peu plus.

 

Elle marche quand elle n’est pas seule

Pour autant, arrêter la communication parce qu’elle marche mal est un mauvais calcul. Il y a aussi des exemples de communication efficace. Quand elle est adossée à un projet dynamique dans lequel on va chercher à faire réfléchir, à impliquer les gens.

Dans ce cas, la comm est efficace parce qu’elle nous rappelle nos engagements et contribue au sentiment d’appartenance.

 

Dans le doute, abstenez-vous !

Partant de ce constat, nous recommandons de ne JAMAIS considérer la communication comme une solution, quel que soit le problème. La communication n’est pas la solution, elle l’accompagne. D’ailleurs un projet sans comm peut marcher, une comm sans projet, non.

Ou alors, en soutien des actions déjà lancées 

Une fois que le projet est lancé, qu’il a fédéré suffisamment d’alliés pour générer un flux d’actions significatif, alors la communication est utile parce qu’elle soutient ceux qui avancent.

Son unique intérêt est de fédérer la communauté d’alliés car si vous demandez à un passif ce qu’il pense de la comm, il vous répondra « du pipeau », et un opposant vous dira que c’est « de la propagande ».

La communication n’est crédible que si elle est précédée d’actions.

Et avec quelques règles

Finalement la communication est une action nécessaire mais elle ne doit pas être faite pour qu’on puisse dire : le sujet est traité.

Une communication doit soutenir un effort et donc respecter quelques règles :

> Soutenir ce qui est réalisé. Elle ne demande rien parce que personne n’agit juste parce qu’une affiche le lui demande. 

> Chercher à parler le langage du terrain, en évitant les formules intellectualisantes ou infantilisantes. Puisque l’on raconte ce que font les équipes, il est logique de parler terrain et pas avec un langage institutionnel. 

> Changer constamment les codes de communication. Parce que la comm ne marche que si elle est nouvelle, il faut varier souvent les supports et le ton. Les possibilités sont innombrables : faire distribuer des tracts aux managers, organiser une communication itinérante et collaborative… Réinventez-vous et éliminez les communications trop anciennes.

Halte à la dictature de l’écrit

Posted on by charlie

Quand Valls remplace Ayrault, beaucoup s’indignent au motif que nous serions sur un changement de communication plutôt que de politique. Pourtant, le discours de politique générale de Valls, quelle que soit l’opinion de chacun sur le fond, a montré une différence de taille avec son prédécesseur. Pas tellement sur le choix des mots, sur la capacité oratoire surtout. On aime ou on aime pas, mais on retient. Nous pensons qu’il faut redonner ses lettres de noblesse à l’oral. C’est par l’oral que l’on incarne, que l’on inspire les autres, que l’on donne vie aux idées.


Les écrits restent, les paroles élèvent 

Si les écrits restent en effet, il est faux de dire que les paroles s’envolent :

  • On connaît tous « I have a dream » mais qui a lu du Martin Luther King ?
  • Kennedy a dit « Ich bin ein Berliner » mais qu’a-t-il écrit ?
  • Obama subjugue par son verbe, son livre n’est pourtant pas un best-seller. 

En France aussi nous avons en tête les intonations de Malraux et De Gaulle ; les 12 ans de Chirac ont été marqués par les discours du Vel d’Hiv et de Villepin à l’ONU ; plus récemment, le discours de Grenoble et celui du Bourget symbolisent Sarkozy et Hollande.

C’est également vrai dans l’entreprise. On a tous en tête les prises de parole de Steve Jobs pour vendre ses idées dans les universités ; j’ai personnellement vu un directeur de site pharmaceutique lancer le sauvetage de son usine par un discours churchillien. Mémorable !

Dans un projet de changement, la différence se fait par la capacité du leader, ou des leaders (nous le verrons plus loin) à incarner le projet. Le contenu compte bien sûr, mais c’est par la qualité du discours que les idées s’impriment en nous, laissent des traces pérennes.

Obama subjugue par son verbe, son livre n’est pourtant pas un best-seller.   

Les écrits font rêver, les paroles font croire

Bien sûr beaucoup d’entre nous ont été marqués par certaines lectures inspirantes, guidantes. 

Mais l’incarnation des écrits renforce la possibilité d’y croire. Faites le test avec Victor Hugo : si vous n’avez pas le courage de vous plonger dans ses poèmes, écoutez François Rollin les réciter et vous irez illico dénicher le vieux volume de la bibliothèque familiale ; idem pour Luchini avec Céline, ou pour Guillaume Gallienne avec n’importe laquelle de ses lectures sur France Inter.

Pourquoi ? Parce que le verbe incarné avec talent a une émotion supplémentaire : il permet une connexion plus charnelle, plus évidente. L’identification est plus directe avec un être qu’avec des mots sur papier. Imaginez un noir américain des années 60 qui découvrirait le texte de Martin Luther King dans le journal, seul, dans son salon, pensez vous que l’effet aurait été le même qu’au milieu de 300 000 personnes, avec la voix et les envolées du pasteur King ? 

Dans l’entreprise, même les plus beaux projets n’auront pas d’effet s’ils n’inspirent pas. Pour inspirer, il faut les transmettre avec énergie et en collectif pour créer cette communauté magique : celle d’un groupe d’humains emportés par les mêmes idées au même moment.

 

Comment réussir concrètement ?

Il faut bien sûr un projet solide et bien écrit ; l’appel du 18 juin de De Gaulle aurait été moins mobilisateur s’il avait récité, même avec talent, la notice de sécurité d’Air France… 

Mais il faut aussi soigner l’oral à 3 niveaux :

  • Faire simple

Les présentations sont généralement techniques, truffées de concepts et de grands principes. Une bonne présentation de projet est courte et se concentre sur l’essentiel. Elle est structurée comme un récit pour que l’auditeur puisse entrer pleinement dans l’histoire, faire des liens entre le contexte et les décisions.

Elle est formulée en termes simples, sans fioritures, dans le champ lexical et le langage de l’auditoire (Kennedy dit sa phrase en allemand)

Elle est imagée, en évitant autant que possible les lieux communs (Churchill, le rugby, ou l’équipage au long cours sont passablement usés).

  • Créer le décalage  

Souvent, les gens à qui vous parlez vous connaissent, et parfois connaissent aussi à l’avance des éléments de votre discours. Il faut donc surprendre pour sortir l’auditoire d’une écoute passive qui pourrait glisser vers une absence d’écoute.

Pour cela, faites un pas de côté : introduisez des images, un ton, des ruptures auxquelles votre public ne s’attend pas. C’est un bon signal quand vous voulez réussir un changement dans votre équipe que de commencer par changer, vous même, dans votre prise de parole.

  • Solliciter la voix de ses alliés

Enfin, la vie de l’entreprise n’est pas faite que de grands discours ; l’essentiel des échanges est quotidien, sur le terrain, et ne dépend pas de vous.

Pour faire exister votre projet, concrètement, sur le terrain, ne comptez ni sur vous seul ni sur la comm’ écrite ; évitez sur ce sujet les mails qui verrouillent tellement le message qu’ils l’enferment. Faites que chaque manager ou allié de terrain parle du projet avec ses mots, à sa manière ; il faut de l’oral !

Nous ne sommes pas tous de grands orateurs. Nous avons tous, avant de prendre la parole, un stress qui nous met mal à l’aise. C’est pour cela que nous passons beaucoup de temps à écrire nos grandes idées et trop peu de temps à préparer nos discours. 

Pourtant, l’adhésion et la mobilisation des équipes sont à ce prix !

 

Stop au management par les valeurs

Posted on by charlie

Ils n’ont que ça à la bouche : sportifs et commentateurs, formateurs et responsables RH, managers et consultants. « j’ai des valeurs », « il faut des valeurs pour réussir »… Et bien souvent, on se retrouve à découvrir qu’il est mieux d’être honnête, intègre, solidaire, respectueux, que truand, vicieux, arriviste et manipulateur ! Utilisons les valeurs comme elles doivent l’être : PEU !


Une mode bien pensante

Nous vivions dans un système économique très dur, parfois violent, c’est un fait. Face à cette machine qui n’a ni cœur, ni âme, se développe depuis des années maintenant une industrie des valeurs ; une pensée dominante qui serait un rempart au capitalisme débridé.

Alors on invite les anciens rugbymans, sport à valeurs s’il en est ; on placarde des grands mots, respect, intégrité, engagement, avec des définitions enflammées ; on se targue dans les entretiens d’embauche ou dans les discours de sa très grande moralité.

Ce mouvement est particulièrement fort ces dernières années avec les dispositifs anti risques psycho-sociaux. Les organisations s’habillent de blanc, mais continuent de créer des relations internes désincarnées (clients – fournisseurs) basées sur une batterie d’indicateurs assortis d’objectifs toujours plus ambitieux.

Nous ne pensons pas que ces opérations sont pensées avec cynisme. Il faut reconnaître que, pour un DRH, s’attaquer à l’immoralité d’un système tout entier paraît compliqué ; il est donc plus simple et « déjà pas mal » d’afficher une charte des valeurs.

Afficher des valeurs est une bonne intention, mais elle met dans une position impossible :

  • Soit vous en parlez beaucoup, souvent et du coup, vous êtes un terroriste des valeurs
  • Soit vous en parlez peu ou pas, et vous provoquez l’effet inverse (« Quand on voit ce qui est affiché et ce que l’on vit au quotidien… »)

Chez ALBUS, nous pensons qu’il est possible de faire mieux ; à condition de se débarrasser de mots trop lourds à porter.

Quand la valeur est omniprésente, elle devient oppressante, vide de sens et souvent délibérément contournée. Le film « American Beauty » en montre un exemple parfait… Et terrifiant. 

 

Les valeurs s’incarnent mais on ne manage pas aux valeurs

L’affichage des valeurs est suspect : à l’instar des républiques qui ne sont jamais aussi peu démocratiques que quand elles l’affichent dans leurs noms (RDA, RDC), les entreprises ne sont pas respectueuses et intègres seulement parce qu’elles l’affichent.

Les valeurs sont indispensables dans la vie de l’entreprise, et dans la vie en société en général, mais leur adoption et leur respect est une longue quête. Le père ou la mère qui veut apprendre l’honnêteté à ses enfants ne lui répète pas à longueur de journée « sois honnête » ; ils tâchent de l’être eux-mêmes ; montrent des cas concrets de choix dits honnêtes ; réprimandent les trop grands écarts.

Quand la valeur est omniprésente, elle devient oppressante, vide de sens et souvent délibérément contournée. Le film « American Beauty » en montre un exemple parfait… Et terrifiant. 

Il en va de même dans l’entreprise. Il est bon qu’un manager soit honnête, intègre, respectueux et qu’il vise l’excellence. Mais lorsqu’il en fait l’alpha et l’omega de sa relation aux autres, il devient autoritaire, dur, intolérant, parfois injuste. Pourquoi ? Parce que les valeurs sont l’âme du management, pas son outil. Le management consiste d’abord à s’intéresser aux autres ; manager aux valeurs, c’est partir de soi et de ses certitudes. Le management, c’est l’art du compromis ; manager aux valeurs, c’est apporter des réponses dogmatiques. Lincoln a prolongé une guerre pour en finir avec l’esclavage… Est-il un homme de valeur ? Oui. Qu’aurait-il fait si la valeur «on ne tue pas son prochain » lui avait dicté sa conduite de bon chrétien ?

 

Pour réintroduire les valeurs dans les entreprises d’aujourd’hui, il faut simplifier

Nous n’avons pas renoncé aux valeurs ; nous avons renoncé à les promouvoir directement.

Pour moraliser la vie en entreprise, il faut aussi la rendre plus simple, plus lisible, plus saine.

Les valeurs d’une entreprise doivent exister, mais ne pas être affichées telles qu’elles. Une fois les valeurs choisies (en réalité, elles sont moins choisies qu’héritées), elle doivent irriguer le projet managérial, l’imprégner partout, être le socle des décisions du Codir ; chez BUT, le nouveau directeur d’exploitation a décidé de remettre l’autonomie et la responsabilité au centre, il n’a pas dit « demain soyez plus responsables ». Il a changer le système d’animation, en diminuant les obligations pour que s’exprime la responsabilité. Pour moraliser la vie en entreprise, il faut aussi la rendre plus simple, plus lisible, plus saine.

Le mois dernier, nous prônions la simplicité et la transparence des salaires ; ça va dans le bon sens. Pendant qu’on y est, il faut diminuer les contrôles, faire à nouveau confiance. Dans les entreprises où la confiance est rétablie, il est inutile d’afficher « respect » dans les salles de réunion, ça devient naturel.

Les entreprises doivent créer les conditions d’une collaboration performante entre tous ; elles doivent proposer une quête collective, conquérante et positive ; elles doivent augmenter la transparence sur leurs fonctionnements et leurs données pour que les individus s’épanouissent et puissent se concentrer sur la performance sans écraser les voisins.

 

Ainsi, non seulement, les valeurs des individus (plus que les vôtres) pourront s’exprimer, mais la performance sera en hausse ; le tout, en un seul élan.

 

Liberté & Cie, la liberté en action !

Posted on by charlie

Une fois n’est pas coutume, c’est un livre de management que nous vous conseillons ce mois-ci. Ou plutôt un pèlerinage à la découverte de la liberté en entreprise.

Loin des concepts impraticables, Brian Carney et Isaac Getz nous font découvrir des leaders qui ont mis au centre de leur vision la liberté des employés comme moteur de l’innovation et du développement.

Ainsi FAVI, fonderie de cuivre française, a réussi une croissance extraordinaire depuis 30 ans en changeant totalement de modèle : plus de managers intermédiaires, les ouvriers organisés en autodirections de 20 personnes, chacune responsabilisée sur un produit et un client. Plus de pointeuse, plus de contrôle des consommables, etc.  

Au-delà du point de vue militant qu’ils défendent, les histoires qu’ils décrivent sont à peine croyables. Favi, Gore-Tex, Chaparral, IDEO, dans tous les pays et dans tous les secteurs, ces entreprises ont choisi d’aller au bout de leurs convictions : responsabilité, confiance et prise de risque remplacent hiérarchie, contrôle et surveillance. Et ça marche, lisez plutôt !

Isaac Getz et Brian M. Carney, Liberté & Cie (Fayard, 2012)

Chronique des 12 salopards, sous l’angle du management

Posted on by charlie

Revoyons nos classiques ce mois-ci avec le chef d’œuvre de Robert Aldrich, sorti en 1967. Lee Marvin, commandant brutal mais juste, doit mettre au pas et entrainer 12 criminels endurcis pour attaquer un lieu de villégiature des officiers nazis. La mission est périlleuse, voire suicidaire, mais à la clé, la liberté !


Ce film montre comment l’on peut fédérer des individus à priori perdus. Il faut 3 ingrédients :

  • Un bénéfice individuel.
  • Un enjeu de conquête qui nécessite la coopération.
  • Une confiance dans les Hommes, a priori.

Ces 3 ingrédients qui paraissent évidents, sont souvent oubliés dans l’entreprise :

  • Parce qu’on fait comme si les objectifs de l’entreprise était aussi ceux des collaborateurs.
  • Parce qu’on ne propose pas de réels enjeux de conquête mais seulement des business plan toujours plus ambitieux.
  • Parce qu’on a tendance à ne pas imaginer que les collaborateurs puissent donner beaucoup mieux que ce à quoi ils nous ont habitué.

Bref, revoyons les 12 salopards, pour sa vivacité et son humour, et un peu pour ses leçons de management ! 

ALBUS CONSEIL