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Catégorie : nouveauté

S’opposer n’est pas gueuler

Posted on by charlie

L’opposition ne dois pas être un truc d’ego c’est l’expression de votre sensibilité, de vos intuitions, de vos analyses. Pour y réfléchir ce mois-ci je choisi un opposant surprenant, un opposant à tout mais à personne, un libre penseur. Edouard Baer.

Il m’inspire ce que peut être l’opposition. Ce n’est pas gueuler plus fort, montrer les muscles, faire de l’ombre, juger ou râler. C’est s’exprimer, sans tabou, avec élégance si on peut. Dans cette courte video, il nous incite à cette libre pensée, à ne pas réfléchir et y aller, à être comme l’éléphant dans le magasin de porcelaine, et à ne pas systématiquement l’éviter.

Je choisi cette référence pour vous faire réfléchir à la nature même de l’opposition… Est-ce forcement un combat violent et dur ? Ou l’opposition est-elle finalement l’expression de mon avis, sans agressivité et sans theatralisation ?

Qu’en pensez vous ? 

Vidéo « On se lance, on y va, on s’élance, on tente sa chance / Plus prêt de toi »

 

 

Ne faites plus semblant de faire confiance !

Posted on by charlie

 

Beaucoup d’entreprises et de managers pensent faire confiance à leurs équipes, mais est-ce vraiment le cas ? Faire confiance c’est quoi ? Et bien c’est privilégier la confiance a priori et arrêter la confiance sous conditions : arrêter de demander des preuves et de contrôler de manière systématiqur et commencer à  donner des opportunités de succès à tous et pas qu’aux meilleurs.

Alors oui, vous aurez parfois l’impression de prendre des risques mais vous verrez que le jeu en vaut largement la chandelle : révéler des pépites parmi vos collaborateurs, créer des dynamiques d’équipe et pas uniquement des succès individuels…et tant d’autres sources de satisfaction qui font du rôle de manager une si belle aventure !
 

La table ronde du management est un podcast produit par Albus Conseil www.albus-conseil.com/fr/

Au micro : Camille Riou et Patrick Bois
A la réalisation : Mathieu Driot

Le courageux, le lâche et l’opportuniste

Posted on by charlie

Dans l’enfer du management post confinement, le monde est sans pitié. les crieurs du monde d’après s’égosillent sur les réseaux sociaux, mais dans leurs entreprises et organisations, 3 managers tentent de survivre avec la réalité, aride et inhospitalière. Ils portent en bandoulière les mêmes objectifs, les mêmes techniques, mais au fond d’eux, des feux différents brûlent : ils s’appellent le courageux, le lâche et l’opportuniste…. 

Le lâche

Il porte des tenues soignées, est prompt à l’analyse globale. Il sait. Il a vu la crise s’accentuer, il en veut à ceux qui ont sur-réagi et à l’Etat qui a failli. Il est à la tête d’une équipe qui a souffert et souffre encore. Il va peut-être devoir lancer un PSE, mais il a la conscience tranquille, parce que la crise a balayé tous les efforts. Ils vont peut être mourir. Ils seraient peut-être mort de toutes façons, mais maintenant c’est ok, il ne se sentira plus responsable. Il sera une des victimes du COVID et de l’incompétence des autres. Presque un martyre.

L’opportuniste

Il est dynamique, ambitieux. Il aime sa boîte et il veut la faire avancer depuis des lustres. Il voit que les discours changent. Il voit que les annonces difficiles passent mieux, qu’on commence à s’habituer aux mauvaises nouvelles. Il voit qu’une de plus ne changera pas le monde. Il sent que le monde d’après est une lubie trop théorique pour tenir. Mais il sent aussi qu’il peut en profiter pour aller plus loin, accentuer son plan d’économie sans passer pour un salaud. Il sent que le COVID va l’aider à enfin casser le plafond de verre. Le héros c’est lui, il le sait, il le sent. Un héros Churchillien, qui promettra du sang et des larmes, même si dans son cas ce n’est pas totalement nécessaire.

Le courageux

Il le sait, il va falloir y aller maintenant. Il ne fait pas le fier. Il a un peu peur, même. La mauvaise nouvelle approche, elle est presque là. Il voit la vague s’abattre sur lui. Il sent la tension du monde et des partenaires. Il entend les loups tout proches, les excuses toutes faites, ces tentatrices qui proposent des justifications faciles et pas cher. Mais il a un doute, une intuition. C’est étrange de se dédouaner sur un président, un virus ou BFM TV. Ne doit-on pas prendre notre part de responsabilité ? Le courageux ne fait pas d’humanitaire. Il croit que l’on trouvera la sortie en se prenant en main. Il se dit que c’est le moment de lancer un projet de long terme. Pour le court terme, il assumera. Il est ok pour intégrer les enseignements de la crise à sa stratégie, mais pas plus. 

Premier combat

L’opportuniste est déjà parti, très vite. Il a déjà décidé de ne garder que la moitié des locaux après la fusion, et d’encourager le télétravail à fond. Ça a si bien marché ! Il décide vite lui, il est en avance, il a vu l’humanité prendre le virage et ne sera pas le dernier. Il sait que ceux qui attendent pour décider sont des peureux et que l’avenir appartient aux audacieux. Le lâche est son allié en ce moment, qui lui conseille d’accentuer la communication sur ce qui se passe à l’extérieur. Il connait une boite qui a déjà lancé sa restructuration sans que le terrain s’en offusque. C’est le moment ou jamais. Il veut aussi que les équipes se recentrent à fond sur le quotidien et les basiques ! Le temps n’est pas à la philosophie mais à l’action sèche et pragmatique. Ils se moquent du courageux, qui cherche à comprendre, qui questionne ses équipes. Des bons sentiments, des rêves mais peu d’action ! Le courageux lui, il s’étonne que l’on décide sur la base d’un confinement totalement hors du temps. Mais il a son idée, depuis longtemps, de gagner en efficacité en engageant les équipes. Il se dit qu’avec ce qu’on a vécu avec les gilets jaunes, c’est sûrement maintenant qu’il faut changer les rapports au travail ; avant que la crise n’accentue les fractures et que la société devienne franchement ingérable.

Grande bataille

Ils sont sur les routes, cheveux au vent. Le COVID est presque oublié, même si il repart de plus belle loin de chez nous… On travaille à la réalisation des projets. Le temps presse. Le lâche est contesté par la base, mais il ne fait qu’appliquer les ordres, que répondre aux injonctions du marché. Pensez-vous, la récession est énorme et généralisée ! Il ne peut pas faire autrement. On lui fait remarquer que le précédent plan était lié à la baisse du produit star, celle d’avant à la concurrence, mais jamais à notre stratégie. On lui dit, mais il a quitté la pièce. La crise demande d’aller vite, on réfléchira plus tard, on ne vit pas dans le passé. L’opportuniste est en plein dans son grand plan. Le terrain commence à le contester fortement, mais c’est la tragédie des leaders visionnaires, des incompris. Il sait qu’il est en train de sauver la boîte. Les clients se plaignent aussi, mais ça va passer. Et puis, si tout le monde se relevait les manches comme lui, on aurait de meilleurs résultats. Quant au courageux, il a pris du retard sur le papier. Son projet est un peu moqué par l’opportuniste, qui le trouve « fleur bleue » et déconnecté des réalités. Mais ce projet commence à être mieux compris des équipes, qui se disent qu’il y a de belles choses à faire, même si les prochains mois seront durs. Petit à petit, les élus commencent à suivre le mouvement. 

Duel final

Retrouvailles dans les tristes collines, des mois après le confinement. Fatigués, poussiéreux, les trois managers se retrouvent dans la fournaise. Gros plan sur les yeux, ils ont vaincu tous les 3. 3 projets, 3 succès. L’opportuniste a rétabli la rentabilité, le plus dur est passé. Le lâche aussi. Les climats sociaux sont durs, mais il fallait passer par là, impossible d’y échapper. Ils attendent leur prochains postes. L’opportuniste a des propositions pour mener des projets avec de gros plans sociaux. Quelques fermetures aussi. Le lâche est un peu déçu parce qu’on ne lui propose que des postes de Siège un peu vaseux. Mais c’est le système qui est comme ça et qui ne sait pas reconnaitre les talents. Le courageux n’a pas très envie de quitter son poste. Il veut aller au bout du projet.

Dans la société les contestations sont encore fortes : le cynisme des dirigeants reste pointé du doigt. L’opportuniste ne se sent pas concerné, le lâche non plus. Le courageux est toujours un peu inquiet, mais chez lui ça va. Les gens se parlent et se respectent.

Du Monopoly aux tactiques managériales

Posted on by charlie

Et si jouer avec vos enfants pouvait vous faire un rappel sur le management

« Papa, Maman on joue à un jeu ? »

« Non les enfants, on n’a pas le temps de jouer, on doit travailler… »

Vous êtes sûr ?! Cela pourrait faire piqûre de rappel sur le management de vos équipes…

Faites un Monopoly par exemple.

C’est l’un des jeux les plus connus au monde. Et bizarrement c’est un jeu très inégalitaire: si vous avez peu de chance sur les 2 premiers tours, que vous ne pouvez acheter que peu de terrains, vous risquez clairement de perdre, et les inégalités vont se renforcer, jusqu’à la charité des plus riches envers les plus pauvres.

Dans un tel système contraint la question des stratégies se pose après 1 ou 2 tours… Alors, quels sont les angles d’attaque possibles au Monopoly ? Vous avez le choix entre 4 stratégies… Et celles-ci peuvent se retrouver en management :

  • Tout acheter, et diminuer le cash en espérant bloquer les autres joueurs et être dans une position de négociation forte. C’est de l’hyper contrôle, cela fonctionne mais il faut qu’il y ait peu de joueurs. En management, ça consiste à vouloir tout surveiller, tout valider. Mais ça marche que dans des systèmes hyper spécifiques (restaurants de luxe par exemple). Sinon, le contrôle sur tout est une illusion, comme au Monopoly.
  • Acheter moins, mais acheter ce qui intéressera les joueurs qui ont acquis les cartes de la couleur qui vous manque. Il s’agit d’être orienté sur les objectifs des autres, c’est une approche très tactique, souvent gagnante y compris en management, surtout dans les systèmes matriciels, mais dans laquelle il ne faut pas perdre de vue son propre objectif.
  • Acquérir le plus vite possible n’importe quelle couleur, même le bleu clair, pour capter le cash et empêcher les autres de construire. En management, ça revient à lancer une dynamique avant tout autre chose, à miser sur l’effet d’entrainement des premiers succès. C’est 100% gagnant en management à condition de ne pas oublier de consolider votre stratégie en vous attaquant aussi aux problèmes cruciaux.
  • Acquérir les couleurs orange et rouge, et surtout empêcher quiconque de les acquérir parce qu’elles sont à la fois celles sur lesquelles on tombe le plus fréquemment et celles qui peuvent être construites pas trop cher tout en rapportant beaucoup. Ça revient à prioriser ses actions sur les sujets majeurs. Mais attention, soyez conscient que vous devrez délaisser d’autres choses.

Alors maintenant, la prochaine fois que vous ferez un Monopoly, essayez de voir quelles stratégies vous choisissez de suivre, si elles sont plus ou moins faciles à mettre en œuvre, et s’il y en a d’autres que vous pouvez identifier… A vous de jouer !

La réorganisation systématique, poison du changement

Posted on by charlie

Chaque salarié a 50% de chance que le service dans lequel il travaille soit réorganisé cette année. Ce n’est pas une statistique mathématique mais une constatation : chez nos clients, un schéma d’organisation dure en moyenne 2 ans. La raison ? on conçoit de moins en moins le changement sans toucher à l’organigramme, on a peur de faire un projet vide, mou, cosmétique si on ne réorganise pas. Nous pensons que loin de l’aider, la réorganisation peut tuer le changement.

 

La réorganisation est souvent l’arbre qui cache la forêt

Cela est frappant quand vous observez un manager, en réunion, présenter à son équipe un projet de réorganisation.

Lors de la présentation du contexte et des facteurs qui expliquent le besoin de changer, les gens sont peu attentifs et attendent de voir où sera leur nouvelle place. Au moment de la présentation de l’organigramme les yeux sont grands ouverts, on regarde son nom et celui de son futur chef. Ensuite on échange regards et chuchotements pour commenter la nouvelle composition d’équipe pendant que le chef essaye tant bien que mal de présenter les axes de travail et le calendrier.

Cela résume assez bien le problème d’un changement avec réorganisation : on ne voit que ça.  Et ensuite, une fois l’organigramme digéré, on se plaint du manque de sens et de l’amateurisme de la mise en œuvre opérationnelle. Et la période de flou commence… 

Souvent – vu de l’extérieur – le changement d’organisation est même invisible.

C’est à la fois légitime (chacun veut savoir quelle sera sa place avant de s’intéresser à la dynamique collective) et contre-productif puisque, en prenant de la hauteur, tout le monde admet que le nouvel organigramme ne va finalement pas changer grand chose et que c’est bien l’ambition collective qui importe. Il est rare que l’on demande à quelqu’un de changer de métier du jour au lendemain, qu’on lui apprenne en collectif qu’il va changer de continent. Souvent – vu de l’extérieur – le changement d’organisation est même invisible.

Oui, mais voir son nom dans une boîte, c’est toujours un moment émotionnel. Qu’on le veuille ou non, il polarise l’attention.

Réorganiser, la meilleure façon de vous faire des ennemis

A la manière d’un sélectionneur de l’équipe de France, quand vous changez des combinaisons de jeu, le fonctionnement collectif, vos décisions sont accueillies avec un certain crédit d’intention. En revanche, si vous changez les joueurs, les critiques fusent et chacun se sent l’âme d’un sélectionneur. Et pour un peu que vous changiez tous les deux mois, vous avez bientôt tout le monde contre vous.

Un changement d’organisation, quand il n’est pas frénétique, peut permettre de réveiller par la polémique qu’il suscite une équipe endormie dans une inertie de confort.

En entreprise, c’est pareil. Le changement d’organisation est une méthode infaillible pour vous mettre des acteurs à dos.

Ce qui est frappant, c’est que vous réussissez alors l’exploit de fédérer contre vous des acteurs très différents : ceux qui trouvaient l’ancienne organisation très bien comme ça, ceux qui trouvent la nouvelle totalement inepte, ceux qui considèrent que vous êtes un inconstant qui change tout le temps d’avis, ceux qui regrettent que l’on revienne en arrière de 10 ans avec ce schéma-là, etc.

Nous ne recherchons pas le consensus et nous sommes d’accord pour dire qu’un changement ne peut pas plaire à tout le monde. Nous sommes même d’avis qu’un changement d’organisation, quand il n’est pas frénétique, peut permettre de réveiller par la polémique qu’il suscite une équipe endormie dans une inertie de confort.

Mais, tel un ressort qui se détend, c’est une technique qui devient vite inefficace et qui peut rendre de plus en plus défavorable le rapport opposants/alliés de vos projets de changement.

Et puis cela vous oblige à entrer dans un débat qui vous éloigne du vrai sujet : celui du changement pour lequel la réorganisation n’est finalement qu’un moyen. Un changement qui bien souvent est absent des discussions, puis oublié.

Changer sans réorganiser, c’est accepter de changer vraiment

Ce qui est bien pratique avec le changement d’organisation, c’est que l’on est sûr de changer quelque chose. Ce n’est pas forcément accepté, compris ou efficace et même, comme on l’a dit plus haut, pas forcément visible dans les faits de l’extérieur, mais on a changé. Ouf !

Cela peut paraître idiot, mais la peur de certains managers que nous rencontrons, c’est d’avoir un projet trop abstrait, « qui sonne creux » et qui ne serait finalement qu’un projet de communication. La réorganisation semble être une réponse parfaite à cette peur : ce n’est pas abstrait puisque, excusez-moi du peu, on a RÉORGANISÉ quand même !

Changez d’abord, montrez une ambition et des enjeux de conquête sans annoncer une réorganisation future.

Nous croyons de plus en plus que le changement sans réorganisation est un acte de courage qui, justement, permet de changer vraiment. Puisque l’on n’est plus couvert par l’assurance d’un faux-semblant, il va falloir que le changement se voit autrement : une meilleure transversalité, une mentalité différente dans l’équipe, des résultats qui montrent que quelque chose a changé, etc.

Nous accompagnons actuellement un site industriel qui a choisi de mener un projet consistant, pour faire court, à simplifier. Pas de réorganisation supplémentaire, pas de méthode révolutionnaire à laquelle tout le monde devrait se former, pas de changement de personnes, juste un état d’esprit à partager et sur lequel chacun, quel que soit son niveau, peut et doit participer. Et bien ce projet, qui a légitimement pu générer de la perplexité au départ, est dix fois plus responsabilisant et exigeant que la majorité des réorganisations que nous observons par ailleurs. 

Bien sûr, la réorganisation est parfois inévitable, elle est un moyen souvent nécessaire et potentiellement efficace dans certains contextes. Nous sommes alors partisans, quand cela est possible, de déconnecter au moins temporellement le changement de la réorganisation. Changez d’abord, montrez une ambition et des enjeux de conquête sans annoncer une réorganisation future. Puis, quand le changement est amorcé, mettez en place un nouvel organigramme qui permettra d’aller plus loin. C’est non conventionnel mais dans votre esprit et dans ceux de vos collaborateurs, l’organigramme sera au service du changement et non l’inverse. 

En espérant que cette année, vous serez plus nombreux à vivre des changements sans réorganisation que des réorganisations sans changement !

Connaissez-vous la permaculture ?

Posted on by charlie

Ce mois-ci, pas de bouquin, de film ou de BD mais une pratique agricole qui donne à réfléchir : la permaculture. Et pourquoi pas du permanagement ?

La permaculture est une expérience très sérieuse d’agriculture productiviste, mais totalement BIO. 

Comment ?

Le principe est de s’inspirer du fonctionnement de la nature pour obtenir des synergies entre les cultures. Ainsi, la nature ne faisant pas de monoculture mais privilégiant la diversité et la densité, la permaculture reproduit ces notions. En Normandie, la ferme du Bec Hellouin cultive des centaines d’espèces sur des parcelles de 1000 m2.

http://www.fermedubec.com

Le résultat : des rendements immensément supérieurs à l’agriculture intensive classique, sans pesticide et sans machine. Il faut 700 m2 cultivés pour un salaire contre plusieurs hectares dans un système classique !

Vous nous voyez venir…

Et si on faisait du « permanagement » : s’inspirer de ce que la nature a compris pour le reproduire dans notre management ?

Les humains sont d’une immense diversité et sont plus performants pour créer que pour reproduire (contrairement aux fourmis)… Pourtant, on les manage comme des fourmis : tâches spécialisées, écoute faible, sacrifices fréquents.

Et si le bouillonnement et la transgression, qui sont des penchants naturels de l’Homme, devenaient les priorités du management ?

2100, quelle odyssée pour les entreprises ?

Posted on by charlie

A force de tourner autour du pot et d’envisager le management sous toutes ses coutures, il fallait bien arriver à cette question : Au fond c’est quoi le management du XXIème siècle ? Celui qui s’adaptera à notre modèle de société et qui portera vers les sommets les entreprises qui l’adopteront, ou aspirera vers le fond celles qui louperont le coche ? 

 

Petite histoire subjective

Au risque de faire hurler les historiens du management (y en a-t-il ?), on pourrait résumer l’histoire du management en 5 âges jusqu’à nos jours :

1. Naturel : au commencement, les attributions des tâches sont directement liées aux aptitudes et la survie du clan étant en jeu, inutile de manager. On fait à l’instinct et sans doute pas sans casse. C’est la préhistoire.

2. Implacable : puis certains ont décidé d’asservir les masses et le management apparait sous une forme simple : tu fais, ou tu meurs. C’est l’esclavage, courant chez les Romains et les Egyptiens, mais existant jusqu’au XIXème aux Etats-Unis et au Brésil (et sous d’autres formes de nos jours…). Il a fait la fortune des civilisations les plus estimées aujourd’hui.

3. Exploitant : une autre forme plus subtile que l’esclavage, comprenant diverses formes de domination sans partage et sans liens sociaux mais offrant les premières contreparties au travail (paye, protection) : servage, industrie des premiers temps, armées. C’est encore le mode d’organisation dans de nombreux pays en développement. 

4. Paternaliste : l’idée que le bonheur de l’individu contribue à sa productivité apparait tôt au XIXème, du coup des liens sociaux apparaissent dans l’entreprise. La méthode paternaliste a encore ses adeptes, elle maintient un rapport de domination très fort, puisqu’on doit tout à son patron. C’est l’âge de Schneider, jusqu’à Ford.

5. Scientifique : les rapports entre les patrons et les employés sont rationalisés, chiffrés, théorisés dans de grandes écoles dont les plus connues sont le Taylorisme au début du XXème et le Lean, à la fin du XXème et jusqu’à aujourd’hui. Le rapport de domination baisse (lentement) mais le travailleur reste un outil au service de l’entreprise. C’est l’âge de Ford, Toyota, Hewlett Packard.

 

Evidemment, tout n’est pas si simple et les époques se chevauchent, mais la question du management du XXIème siècle se pose :

  • L’approche scientifique est-elle la fin de l’histoire et va-t-on seulement chercher à l’améliorer sans en changer les dogmes. Les exceptions d’aujourd’hui seraient-elles alors des expériences intéressantes mais non généralisables ?
  • Ou alors l’accès étendu à l’information, les nouvelles aspirations des individus, les enjeux vitaux de l’environnement et du partage des richesses vont-ils engendrer un nouveau rapport entre les Hommes dans l’entreprise ?

Ici nous parlons de prospective et nous prenons des paris ; nous parions sur un sixième âge : l’entreprise horizontale, le siècle de Google ?

 

Le management scientifique se meurt

Le management scientifique, c’est le triomphe de l’offre. L’entreprise est si puissante, et génère tant de richesse, qu’elle exerce une force d’attraction immense sur les consommateurs comme sur les travailleurs. 

Alors, l’enjeu est de sortir victorieux d’une compétition à tous les étages pour conquérir des marchés, créer de nouveaux modes de consommation. Les cerveaux du marketing tournent à plein, puis ceux des financiers pour inonder le monde de leurs produits et en tirer le maximum de bénéfices.

Le management scientifique est donc la réponse logique à une économie qui se résume finalement à une équation :

Avec Taylor, on standardise, on massifie pour diminuer les coûts; les employés sont consentants, faute de choix diront les cyniques mais aussi parce qu’ils s’enrichissent.

Avec Toyota et le Lean, c’est plus subtil mais le fond reste scientifique : on étudie chaque millimètre du processus pour dégager des marges de manœuvre et pour pouvoir investir, innover, conquérir.

Dans les 2 cas, l’humain est une donnée de l’équation avec un coût fixe et plus ou moins de valeur ajoutée. L’aspect humain est théorisé et placé sous le chapeau RH pour encadrer la relation (360°, Entretiens annuels, enquête de bonheur au travail, ergonomie du poste, etc).

Le management scientifique est le prolongement logique des théorie de Ricardo et des avantages comparatifs : l’intérêt (de l’entreprise, des salariés) est le driver principal, plus que la vocation, l’envie, et même le savoir faire.

Cette façon de voir est encore infiniment plus puissante que toutes les autres, mais tout indique que l’on est au sommet du cycle et que la descente s’amorce :

  • la rationalisation peine à convaincre. Malgré l’énergie mise par les grands groupes pour faire adhérer les équipes (au lean par exemple), les résultats sont rarement à l’objectif et s’obtiennent dans la douleur : on sait gagner 15-20% dans un atelier automobile en France, mais les plateformes industrielles européennes des géants français sont mourantes;
  • l’écart grandit entre des entreprises qui dépensent des millions à maîtriser l’information en interne et en externe, et des salariés qui ont un accès débridé et infini de données sur Internet et vénèrent la déesse Transparence;
  • les plus grandes réussites actuelles sont obtenues par des entreprises qui se distinguent par leur vision, leur immense capacité d’innovation, et surtout pas par leur process : Google, Apple, Mars bien sûr, mais aussi vente-privee.com entre autres. 

On peut prévoir que le culte grandissant du libre arbitre (Indignez vous, Faucheurs volontaires, lanceurs d’alerte, succès des blogs et de twitter, etc) rendra de moins en moins supportable une vie au travail encadrée par des modèles et des règles strictes. L’évolution prendra à coup sûr des décennies mais nous parions qu’avant la fin de ce siècle, les entreprises organisées scientifiquement seront des vestiges du passé comme le sont aujourd’hui les entreprises paternalistes. Et que d’ici 20 ans, tous les leaders occidentaux auront fait le choix de devenir Horizontal.

 

Une entreprise horizontale c’est quoi ?

Une entreprise horizontale n’est pas une entreprise sans hiérarchie ou sans chef. Ce n’est pas une utopie collectiviste.

Une entreprise horizontale a comme principe fondateur l’utilisation à 100% de la capacité de décision de chacun de ses employés, à tous les niveaux.

Jusque là tout le monde est d’accord, mais cela suppose :

  • un accès total et pour tous à l’information stratégique pour que les décisions soient prises localement en connaissance de cause;
  • des objectifs fixés de bas en haut (et donc à l’inverse de toutes les entreprises actuelles ou presque). Avec des validations certes, mais par rapport à une ambition et pas un budget prédéfini;
  • une maîtrise individualisée des coûts, connectée à des enjeux de conquête clairs, comme un couple mettant de côté euro par euro pour payer un voyage à sa famille;
  • un recours le plus fréquent possible aux savoir-faire spécifiques de chacun, et donc les moins modélisables, ce qui suppose un management très décentralisé.

 

Cela veut aussi dire :

  • un recours très limité aux indicateurs et au reporting, peu créateurs de valeur;
  • un dialogue social repensé, puisque le manque d’infos et la pression trop forte des objectifs seront limités dans ce nouveau modèle.

 

Pourquoi ce n’est pas une utopie ?

A cause de l’agonie des systèmes actuels, inadaptés à un monde à croissance faible et aux fortes aspirations individuelles, voire égoïstes, des salariés. 

Mais aussi parce que la révolution de l’horizontalité ne repose pas sur un dogme (socialisme, collectivisme, autogestion) mais sur une observation simple :

  • L’Homme est plus efficace quand il est heureux.
  • Il est plus heureux quand on fait appel à son intelligence et à son libre arbitre qu’à sa capacité à répéter un geste, une opération, ou même une suite complexe d’actions.
  • Il est aussi plus précieux, plus productif et rapporte plus quand il fait appel à son intelligence.

L’entreprise horizontale, managée certes, mais selon ces nouveaux principes, réussit donc la synthèse entre l’efficacité est le bien-être à laquelle aspirent de plus en plus les générations en devenir.

 

Pourquoi la démocratie ne marche-t-elle pas en entreprise ?

Posted on by charlie

Il est curieux de voir que l’entreprise semble échapper à la démocratie. Le modèle d’organisation des entreprises est quasiment toujours hiérarchique et les expériences de co-gestion réelle, si elles sont généralement efficaces, n’en sont pas moins des exceptions et ne peuvent constituer un modèle tant elles sont marginales ; d’ailleurs, c’est probablement en partie parce qu’elles sont rares et plutôt spontanées (ex : les ex-Lejaby) qu’elles fonctionnent : le sentiment d’exception est un moteur formidable.

Pourtant l’aspiration existe, et est exprimée tant sur le terrain que par les syndicats et les politiques. 

La démocratie ne serait-elle pas désirée pas les managers ?

On se heurte très vite au refus des responsabilités : « Ce n’est pas mon boulot » ; « Ils sont payés pour décider, ce n’est pas à moi de faire ».

Concrètement, les managers soucieux de démocratie commencent par la tester en ouvrant à la « co-construction » certains sujets ; et déjà, la difficulté est grande. On sait donner la parole mais il est très difficile de trier et de mettre en œuvre des idées qui ne soient pas accessoires. Et surtout, on se heurte très vite au le refus des responsabilités : « Ce n’est pas mon boulot » ; « Ils sont payés pour décider, ce n’est pas à moi de faire ».

Comme si la soumission en entreprise était consentie, parce que nécessaire. On fait d’ailleurs souvent référence au « capitaine dans la tempête » pour justifier le recours à l’autorité.

 

Pourtant elle est maintenant nécessaire

Mais cette supériorité du pouvoir d’un seul n’est plus vraie. Elle était probablement justifiable dans des périodes de fortes croissances et dans un marché où l’offre dominait la demande :

  • Parce que la forte croissance nécessite des décisions rapides pour saisir les opportunités avant les concurrents et arriver les premiers sur un marché.
  • Parce qu’avant la généralisation d’internet, l’entreprise était à la fois l’expert et la solution. Aussi, on avait « juste » à créer le besoin. Le processus de production du bien ou du service était clé et les décisions devaient être centralisées pour maintenir l’efficacité de ce processus.
  • Parce qu’avant les années de crise, les dirigeants bénéficiaient généralement d’une confiance de principe, et leurs décisions étaient rarement contestées.

 

Mais ces équilibres ne tiennent plus :

  • La réactivité reste importante mais elle est surpassée par l’innovation, la relation avec les clients.
  • Le client est maintenant un expert grâce à internet et ses demandes sont de plus en plus pointues et personnalisées.
  • L’autorité naturelle due au poste ne suffit plus, notamment à cause des années de crises et des fautes de certains patrons emblématiques qui ont beaucoup décrédibilisé l’autorité.

La solution, ce serait naturellement de donner plus de pouvoir au bas de la pyramide : bref, la démocratie…

Ces modifications sont profondes et vont dans le même sens : le pilotage des entreprises est de plus en plus complexe. Le monde d’aujourd’hui impose des micro-modifications en temps réel, et des prises de décisions innombrables pour s’adapter en permanence aux clients et se réinventer.

Or une ligne hiérarchique classique (c’est pire si c’est matriciel) ne peut pas absorber ce besoin : les systèmes de validation des décisions par le supérieur sont une perte d’efficacité intolérable pour répondre au marché… Soi-disant nécessaires, les boucles de validation ne sont que du retard pour répondre aux clients. La solution, c’est naturellement de donner plus de pouvoir au bas de la pyramide : bref, la démocratie. 

La démocratie en entreprise ce n’est pas la république 

Comment réussir à mettre enfin en place la démocratie en entreprise ?

Ceux qui ont essayé se heurtent à des freins qui les font renoncer bien vite ; en particulier le vote, la séparation des pouvoirs sont des concepts qui ont tendance à ralentir la décision, ce qui est mortel dans notre économie si concurrentielle.

Il faut donc admettre que ce ne sont pas les outils de la démocratie qu’il faut copier mais son esprit. Aussi, nous définissons la démocratie en entreprise comme : La liberté des collaborateurs de prendre part aux décisions qui concernent leur relation au client et la relation de leur entité au client. 

Par conséquent, la démocratie en entreprise est un système qui :

  • Développe la liberté au quotidien et favorise l’auto-contrôle.
  • Nécessite donc une fluidité et une transparence d’information quasi totales sur le marché, la stratégie, les produits.

La stratégie n’est pas une exception : c’est le domaine de liberté du dirigeant et de son équipe la plus proche.

Les entreprises doivent comprendre que la démocratie en entreprise, c’est la liberté !

La démocratie est un pari que nous faisons

Nous faisons le pari que supprimer 50 % des temps de contrôle pour les consacrer au client sera largement plus profitable que les quelques erreurs supplémentaires qui seront faites.

Nous faisons le pari que la liberté et la confiance développeront les compétences, la responsabilité et la performance.

Nous faisons le pari que le temps des règles centrales est révolu et que le monde d’aujourd’hui impose souplesse, réactivité et originalité.

Nous faisons le pari que les entreprises qui auront compris que la démocratie en entreprise c’est la liberté, auront un avantage décisif sur leurs concurrents parce qu’elles auront des milliers de cerveaux qui chercheront à satisfaire les clients et pas quelques poignées de décideurs et créatifs.

 

Ne cherchez pas à faire voter, à créer des parlements, ou à séparer les pouvoirs. La démocratie c’est la liberté, ce n’est pas un outil.

Improviser n’est pas un vilain défaut

Posted on by charlie

Souvent synonyme de sous-préparation ou de dilettantisme, nous voulons rendre ses lettres de noblesses à l’improvisation, qui est pour nous une solution idéale pour rendre vos réunions plus vivantes et vos équipes plus créatives.

Improvisation = danger ? 

Dans nos entreprises aujourd’hui, il faut sécuriser, il faut des « back-up », un document dense, des annexes « au cas où », et SURTOUT ne laisser aucune place à l’improvisation.

Les réunions sont donc très compactes, avec des managers qui viennent avec 20 slides pour 15 minutes dans l’ordre du jour ou qui présentent 3 tableaux de chiffres pour justifier à l’avance une proposition de décision toute simple…

Et dire « qu’un peu de liberté dans tout ça débloquerait la créativité » est accepté en off à la machine à café, mais est vu comme la preuve du plus grand des laxismes pour celui qui passerait aux actes.

 

Improvisation = productivité 

Si les gens se plaignent de la « réunionite » et déplorent en même temps le manque de partage entre collègues ou entre services, c’est un paradoxe qui montre l’inefficacité abyssale des réunions 100% cadrées.

Nous pensons que l’absence d’improvisation, ou de prise de risque (ce qui est au fond la même chose) est la cause de toutes ces réunions rébarbatives où l’on consulte ses mails, on acquiesce poliment, on dort parfois.

Nous pensons qu’improviser est non seulement un remède contre l’ennui (qui est le marqueur infaillible du manque de productivité), mais surtout une source inépuisable de créativité qui ne demande qu’une qualité : Oser.

 

Improviser, c’est construire avec l’autre.

Pour nous en convaincre, nous avons rencontré des comédiens professionnels de l’improvisation, également consultants expérimentés issus de grandes écoles, faisant partie de Next Level Formation.

Nous leur avons demandé ce que c’est qu’improviser :

  • « C’est être très préparés avant, pour ne s’intéresser qu’au présent une fois sur scène » selon Laurent.
  • « C’est apprendre à écouter les autres, pour ne pas agir par rapport à soi-même mais par rapport à ce qui est en train de se passer » dira Romain.
  • « C’est agir en pleine liberté, c’est à dire en se souciant uniquement de la justesse de ce que l’on dit ou fait et pas du regard des autres ou de son propre jugement » complète Ludovic.

Mais alors improviser demande donc du travail ? Les troupes professionnelles travaillent des heures chaque semaine pour pouvoir inventer leurs textes en public pendant 1h30.

Les troupes d’impro ne sont pas des comédiens fainéants mais d’infatigables créateurs d’écoute et de constructions collectives.

Le résultat est une irrésistible impression de connivence absolue.

 

Et en entreprise ?

Bien entendu, il ne s’agit pas de livrer un spectacle comique en entreprise. Il s’agit d’apprendre à préparer autrement. Préparer le sujet bien sûr, mais surtout de se préparer, soi, à collaborer avec les autres pour enrichir la réflexion initiale. Se préparer à accepter la contradiction, l’amélioration pendant la réunion. Se préparer pour s’autoriser d’aller beaucoup plus loin. Concéder de mettre de côté, parfois, son beau PowerPoint pour entreprendre, avec ceux qui sont là.

C’est aussi apprendre à débattre non pas pour gagner ou imposer ses idées mais pour trouver la meilleure solution possible à un problème donné. Improviser c’est apprendre à ne pas faire de son ego l’enjeu d’un débat.

 

Comment improvise-t-on avec les autres ?

L’imagination n’est pas la clé… Tout le monde en a ; il faut la stimuler. 

Sans entrer dans la technique, nous avons retenu 3 principes : 

  • ACCEPTER … pour ne rien perdre. La tendance naturelle est de défendre ses idées en niant les critiques des autres, c’est inconscient et presque systématique. Il faut s’entrainer à accepter ce que dit l’autre ; pas nécessairement être d’accord, mais tenir compte de tout ce qui est dit.
  • AJOUTER … pour avancer. Par peur toujours, nous avons tendance à chercher les risques des idées proposées par les autres ; ils existent certes, mais la meilleure façon d’avancer est souvent de chercher à valoriser les idées des autres, et d’ajouter (plutôt que de corriger) pour limiter les risques.
  • S’INVESTIR DANS LE PRESENT … pour ne pas gaspiller le temps. Bien souvent, en pleine discussion, notre cerveau n’est pas entièrement au débat présent mais à ce qui va se passer après ; en faisant ainsi, il nous détourne du présent, diminue notre écoute et notre efficacité et nous fait perdre une part du bénéfice qu’il y a à être plusieurs.

 

Bien sûr cela demande d’y travailler. De nombreuses troupes proposent des ateliers joyeux et enrichissants, et des professionnels ont des solutions très efficaces pour réussir l’improvisation en entreprise, effet garanti !

ALBUS CONSEIL