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Catégorie : reconnaissance

C’est toujours les chefs qui font échouer les séminaires

Posted on by charlie

Quand on réunit ses équipes dans un séminaire, on se demande toujours si elles seront à la hauteur, si elles adhèreront, si elles seront engagées. Je comprends cette crainte, elle est naturelle. Mais rassurez-vous, la solution est en haut, tout en haut.

 

C’est un moment rare, je veux que ça marche !

Un patron qui organise un séminaire est souvent un peu tendu. Il a dépensé de l’argent pour un beau lieu, des nuits d’hôtel, des repas, souvent un animateur extérieur super cher, parfois une conférence, parfois des goodies. Il joue gros et il sait qu’il ne refera pas ça de sitôt. 

Alors, il faut y arriver. Il faut mobiliser. Il faut que les équipes soient contentes. « On fera une enquête à la sortie ? » demande-t-il à son prestataire. « Je veux que ce message s’imprime ». « Je veux qu’ils comprennent ça ». « Et il faut tenir compte de l’hétérogénéité » « Et il faudrait aussi en profiter pour parler de ça ».

Plus globalement, sans personnaliser le sujet, on invite souvent trop de monde, on veut mettre trop de sujets, résoudre dans ce moment extraordinaire plein de problèmes qui trainent.

 

Pendant ce temps les équipes, comme au spectacle, attendent de voir

Le participant invité à ce séminaire est un spectateur de théâtre ou de cinema dans la file d’attente. 

Parfois ses attentes sont énormes. C’est le film de l’année, il l’attend avec impatience, il a peur d’être déçu. Il sait qu’il en attend un peu trop mais il n’arrive pas à se raisonner. 

Parfois ses attentes sont faibles, parce qu’il vient trainé par son conjoint, ses amis, obligé. Parce qu’il connait ce genre de film et il n’aime pas ça. A part il y a 4 ans mais c’est presque l’exception qui confirme la règle.

Un participant c’est presque toujours un spectateur, un consommateur et du coup il va juger par rapport à ses attentes. Et il faut bien le dire, celui qui en attend des merveilles est souvent déçu. Celui qui n’en attend rien peut être agréablement surpris mais il est quand même souvent enclin à conforter son intuition initiale.

Bref, pendant que le patron se fait du mouron, les autres attendent d’être surpris. Dans une entreprise où tout le monde est supposé être partenaires du spectacle que l’on produit, on se retrouve avec une sorte d’opération séduction avec un seul qui drague 10, 20, 100, 1000 personnes… Spoiler alerte, il a de grande chance d’échouer….

 

Alors le chef fonce, il croit en son pouvoir

Notre chef, avec ses super attentes, est peu contredit dans la préparation. C’est le chef après tout. Ou c’est mon client. Et donc il va au séminaire avec ses attentes, ses peurs ses rêves.

Parfois il balance la sauce. Souvent avec de l’émotion. Comme il sent que ses équipes sont peu mobilisées, il appuie encore plus sur le sens, joue à fond sur les convictions ; il pense devoir être leader. Comme il est agacé, il lâche une petite phrase ; on lui a dit d’être sincère. Comme il joue gros, il veut traiter plein de sujets, enfin, et il blinde son séminaire de décisions à prendre ; il se souvient qu’une bonne réunion se termine par un plan d’action. Notre bon chef, surtout si c’est un bon orateur, s’il se sent bien en public, va déployer sa panoplie du parfait petit leader, son Steve Jobs illustré. Son exemple de rugby, avec les valeurs et tout et tout. Son anecdote édifiante sur la fois où à leur place il a été extraordinaire. Son coach de prise de parole lui a appris des bribes de storytelling, il a vu plein de TEDX, il va raconter une histoire. Ca va marcher le coup de son week end avec son fils.

Parfois le leader ou les leaders deviennent eux aussi des spectateurs. Des spectateurs de l’animation, de leurs équipes. Ils s’agacent du silence ou du fait qu’on ne va pas dans le bon sens mais n’interviennent pas de peur de casser la dynamique ou parce qu’ils se sont dit qu’ils devaient rester en retrait. Ils finissent lui même un peu déçus du moment, frustrés du déroulement.

 

Mais le spectacle sonne faux

Face à la débauche d’énergie, d’objectifs, d’attente, les équipes, perspicaces, voient où le chef veut en venir : il veut vendre son projet, sa vision. Sauf que pour avoir confiance dans un chemin, il faut cette avoir en tête la destination, l’ambition, mais aussi s’accorder sur le point de départ. Et les équipes voient bien que le chef ne veut pas entendre parler des moyens qui manquent, des fatigues, des défauts de coopération. Il n’a pas envie de voir ses équipes douter, freiner, refuser. Il ne veut pas voir la réalité.

Dès lors, un séminaire est souvent un moment un peu factice, où on ne se croise pas. Où on fait semblant de croire aux enseignements de la conférence, aux plans d’actions gonflés d’orgueil, aux déclarations d’intention vibrantes. Mais que va sortir vraiment de ce moment ? Que reste-t-il ? Ces 2 questions sont associés à beaucoup trop de séminaires. Et encore ce ne sont pas les pires résultats ; souvent le séminaire décourage et entérine pour longtemps la sensation de mondes parallèles qui ne peuvent se parler. C’est une peu le syndrome Macron. Manifestement brillant, il peine à montrer qu’il comprend le terrain. Le comprend-il ? Personne ne sait en réalité. Mais ce dont nous sommes sûr c’est que s’il comprend, il peine à le faire sentir.

Face au manager spectateur, qui semble observer sans agir, les équipes sont troublées. Eventuellement vigorée par la place qu’elles ont, elles seront peut être plus actives.. Mais on va souvent craindre ses réactions après coup, s’étonner de sa passivité soudaine. Se demander ce qui sera fait des échanges. Etc…

Le chef dans son séminaire sonne trop souvent faux, déconnecté, trop loin devant, ou trop effacé, trop cassant parfois. Le chef dans un séminaire peut devenir un poison. L’un des seuls vraiment prévisible et anticipable.

 

Il faut accorder les violons

Pour qu’on semaine sonne juste, tout se joue donc dans la préparation des chefs, évidemment.

Donc, quelques règles :

  1. Préparer toute intervention d’un supérieur hiérarchique, surtout s’il n’assiste pas à tout le séminaire : priorité à l’écoute, obligation du positif, finir par la prise de hauteur et donc l’exigence.
  2. Se préparer au scénario positif ET au scénario négatif pour réagir avec flegme, sans colère ou sur satisfaction.
  3. Exprimer ses émotions, doutes et questionnements pour générer de la proximité.
  4. Lâcher ses objectifs très rationnels pour s’offrir un moment moins sous la pression du résultat.
     

Si un Chef, un codir sonne juste, 50% du travail est fait parce c’est ce que les gens attendent sans même le savoir, et parce qu’ils n’y croient plus depuis un moment. L’effet de surprise sera grand et infiniment bénéfique.

Si au contraire vous faites tout pour que vos équipes comprennent vos idées et correspondent à vos rêves, c’est mal parti.

 

 

 

Manager les seniors

Posted on by charlie

Ce mois-ci, on parle du management des seniors : vaste sujet.
Dans les organisations, il peut exister une appréhension liée au management des seniors nourrie par plusieurs préjugés : leurs compétences semblent moins adaptées au monde actuel, ils auraient une certaine aigreur, ils camperaient sur leurs acquis, nostalgiques du temps passé… bref, pas simple pour la dynamique de l’équipe !
Mais est-ce vraiment le cas ? Parce que oui, bien que ces préjugés – qu’on se passera bien de généraliser – aient probablement un fond de vérité, cela n’empêche pas les seniors de se révéler précieux pour votre équipe. A condition de les manager !
 
Alors comment passer au delà des préjugés pour en faire des atouts dans vos équipes ? On essaye d’y répondre dans cet épisode !

* Pour aller plus loin *

// A lire //

Senior, les HiPo les moins bien exploités

// A voir //

La série Borgen, disponible sur Netflix

// Les extraits //

Catherine et Liliane
Jean Le Cam
Bande-annonce de Space Cowboys 
Brassens, « Quand on est con, on est con »

Au micro : Camille Riou et Patrick Bois
A la réalisation : Mathieu Driot

En ces temps confinés quoi de mieux que de (re)regarder Parasite ?

Posted on by charlie

Qui n’a pas vu cette satire sociale, largement récompensée ? Cette fable explosive, drôle et corrosive qui nous fait passer par tous les genres cinématographiques ? Surement personne… Top ! Enfermés entre nos 4 murs et quelques habitudes : regardons la d’un œil neuf.

2 familles : Les Park et les Kim. L’une riche, l’autre pauvre. Des drames familiaux, peu de liberté et bientôt chaque famille aura l’autre dans le pif. 
2 lieux de confinement : une villa vitrée, un taudis exiguë. Et puis il y a ceux qui volontairement s’enferment et ceux qui le sont malgré eux, ceux qui cherchent à fuir pour un brin d’aventure ou un brin de prospérité.

Alors qu’on les découvre à plier des cartons à pizza en famille, les Kim réussissent la prouesse de tous se faire employer au service des Park en un temps record! On peut légitimement se demander ce qu’on peut en retenir pour nos propres ascensions professionnelles… car au jeu de cette famille, les cartes sont vite rebattues et la partie démarre bien ! 
 
C’est tout simple : à peine recommandé par un copain, le fils recommande sa sœur, qui en fera de même pour son père puis pour sa mère. Et cela sans révéler ni leurs liens familiaux ni leur absence de diplômes … 

Tout se résume en une phrase: « Je ne fais confiance qu’aux gens qu’on me recommande »… Petite phrase presque anodine, si souvent entendue … (mais qui, ici, annonce une chute bien noire).

En entreprise, comme dans le film, une confiance aveugle est offerte à certains « qu’on nous a recommandés » alors que son coût s’avère souvent très élevé pour tous les autres… 
N’est-ce pas archaïque de baser son recrutement ou les avancés pro sur des cooptations, réseaux d’alumni, CV ou une simple connexion LinkedIn… Ne devrait-on pas (enfin) sortir de nos murs pour se fier aux rencontres, aux intuitions, aux compétences ou aux débuts de collaboration ? Se laisser surprendre quel que soit le profil ? Et cela non pour satisfaire des quotas ou une image plus inclusive, mais avec conviction ! Sinon (avec ou sans mensonge) on risque de perpétuer un entre-soi biberonné aux mêmes idées et nourri des mêmes peurs.

A l’heure où penser « out of the box  » sonne comme un impératif, le temps est sûrement venu de vérifier, en recrutant, que toutes les cases ne sont pas cochées !

N’en faites pas trop avec les héros

Posted on by charlie

En pleine crise du Coronavirus, on applaudit les personnels soignants à 20h. Rien n’est plus mérité évidemment. Mais sortons de l’émotionnel pur et demandons-nous en bons managers si nous faisons du bien à nos héros en faisant ça…. Et est-ce les bons héros ? En dehors de la crise COVID 19, la question de la valorisation de ceux qui avancent est une question importante : entre légitime félicitation, besoin d’entrainement et effets pervers, faisons le tri.

 
Merci, c’est la politesse élémentaire

Avant de poser des limites, il faut reconnaitre que les soignants méritent nos mercis et nos encouragements. Leur travail est précieux et éprouvant. 

C’est la base de la politesse et je me suis toujours opposé aux managers qui disent « pourquoi les féliciter alors qu’ils ne font que leur travail ? ».

Dans le management normal, idem. On entend trop souvent des équipes se plaindre du manque de reconnaissance. Les actes de courage, les mobilisations, les équipes qui avancent, les personnes qui sortent de leur zone de confort, qui font un effort, qui progressent doivent être félicités. Publiquement pourquoi pas.

C’est la base de la politesse et je me suis toujours opposé aux managers qui disent « pourquoi les féliciter alors qu’ils ne font que leur travail ? » Et bien, parce qu’ils pourraient ne pas le faire… Et puis l’obéissance n’est pas un dû. L’Homme a un libre arbitre permanent et à ce titre chaque action est un choix même quand elle parait évidente. Alors ne soyons pas austère et continuons à féliciter les héros, individuels ou collectifs.

 
Mais attention à ne pas avoir une vision étriquée de l’héroïsme

Ne remercier que les soignants pendant la crise c’est un peu comme si on pensait qu’une équipe de football ne gagne que grâce aux attaquants qui marquent des buts (c’est un peu le cas d’ailleurs quand on voit la proportion de défenseurs ou gardiens élus meilleurs joueurs du monde). Pendant notre crise du Coronavirus, il y a donc des soignants en premières lignes, les attaquants. Il y aussi ma caissière au supermarché qui est là tous les jours, je la vois, je la remercie, normal.

Mais pour qu’ils puissent travailler il y a le chauffeur de bus, le livreur, le gars de la maintenance informatique qui répare la caisse, le fabriquant de masque… Et puis il y a celui qui reste à la maison, au chômage, avec ses enfants à qui il faut faire école et qui garde le sourire malgré l’angoisse de l’avenir… Et pour qu’il / elle n’angoisse pas trop, il y a le ministre qui a décidé le chômage partiel, qui doit stresser un peu pour la suite, et qui va en prendre plein la gueule…. Et peu de merci.

Je discutais hier avec une manager qui recevait une prime parce qu’elle venait travailler à l’usine et qui m’expliquant qu’elle ne la méritait pas parce que venir à l’usine était sa bouffé d’oxygène… Alors qu’elle voyait sa collègue bloquée à la maison qui jonglait avec le télétravail, 3 enfants, et dans un petit appartement…. Qui est le héros ? Qui mérite la prime et les applaudissements ?

L’héroïsme est une réalité et ne touche pas tout le monde, mais il ne concerne pas que les attaquants.
Je crois qu’il faut avoir une vision large de l’héroïsme et ne pas céder aux effets trop évidents… Thuram est célébré pour ses 2 buts en demi finale, mais n’a-t-il pas été plus héroïque à défendre sans briller pendant les 120 autres matchs de coupes du monde.

 

Dégotter l’héroïsme où il se cache est une des missions du manager.

 

Et attention à la félicitation excessive

Il est probable que nos soignants apprécient le soutien de la population… Probable mais pas sûr. Il y a un effet pervers à cet héroïsme si émotionnel, c’est la pression que cela met sur ces personnes.

Nous avons un couple d’amis infirmiers dans le nord-est de la France et la pression naturelle qu’ils ont est considérable.

Ajouter une notion d’héroïsme c’est générer 2 dangers :

  • Le danger d’une pression excessive immédiatement, avec dans la tête l’idée qu’il ne faut pas décevoir, être à la hauteur… Ça peut paraitre bête mais l’humain est plein de ces petites faiblesses et contradiction. On veut le rassurer et ça l’inquiète, classique.
  • Le danger après la crise, d’une dépression liée à la fin de l’urgence et à la chute brutale de l’héroï
    J’applaudis à 20h mais je l’avoue avec un poil de mauvaise conscience. J’ai aussi envie de dire « laissons-les un peu tranquille ! »

Dans l’entreprise, en temps normal, la question de la surexposition des héros et de la pression que ça provoque chez eux est aussi un vrai sujet. On parle des alliés sur-exploités, des usual suspects qu’on sollicite tout le temps et qui finissent par passer pour des fayots sans l’avoir vraiment désiré. 

Pour éviter cet écueil sans renoncer à la reconnaissance y compris publique, il faut me semble-t-il respecter 3 règles :

  • Elargir le collectif des personnes félicitées en incluant plus, en félicitant pour les petites comme pour les grandes choses, en félicitant les tâches ingrates de l’ombre comme les plus spectaculaires.
  • Faire parler plutôt que parler à la place de… La victoire et la fierté qui me remplit et dont je peux parler est un moment que je n’oublierai jamais. Je choisis mes mots et mon énergie, ma retenue ou mon exubérance. La victoire trop racontée par d’autres, sur jouée parfois peut devenir génante. Faites raconter plutôt que raconter vous même
  • Enfin, féliciter le plus posible le groupe, le système plutôt que l’individu. Il est rare (mais possible) qu’un exploit soit purement individuel. La plupart du temps il est le fait d’une équipe, d’un système, d’une chaîne. Ne l’oubliez pas.

Comme toujours, en management comme dans la vie de citoyen, la réaction émotionnelle existe et ne doit pas être réprimée : alors bravo à nos soignants et merci d’assurer notre sécurité en risquant la vôtre !

Mais la réaction émotionnelle doit être complétée d’une réaction plus posée qui permet d’inclure les héros de l’invisible, et qui permet de mesurer les messages pour que le merci ne devienne pas une pression insupportable.

 

Valorisation, la grande pauvreté Ou qui n’a pas reçu un Prix cette année ?

Posted on by charlie

Les prix révèlent la difficulté à valoriser

Au-delà de l’aspect moutonnier des remises de prix qui fleurissent un peu partout, elles ont deux caractéristiques communes. D’abord elles ne récompensent que le/la meilleur(e). La plus innovante, le plus apprécié, la n°1. On aimerait tellement en voir une qui sort de l’ordinaire : l’échec le plus prometteur, l’essai non concluant le plus méritant, le presque-réussi. Non seulement ça changerait mais en plus, ça enverrait un message intéressant. 

La deuxième ressemblance, c’est leur court-termisme. Quelle que soit la période récompensée, elle ne dépasse jamais l’année écoulée. Parfois c’est pour un projet, parfois c’est le mois. C’est étonnant d’ailleurs de voir qu’un DRH de l’année ou le meilleur fournisseur ne le redevient presque jamais les années suivantes. Au bout de 20 ans, on a eu 20 fournisseurs préférés, on n’est pas très avancé… 

Au final, même si ces prix sont plus de la communication qu’autre chose et que personne n’est dupe, on se rend compte que l’on passe un temps important à mal valoriser. Pourtant, c’est important une relation client-fournisseur, l’action d’un manager ou d’un DRH, l’innovation. Ça vaudrait le coup de chercher à faire différemment.

En entreprise, c’est pareil : la valorisation est court-termiste et peu innovante

Il y a aussi des Awards et des challenges en entreprise, qui souffrent des mêmes maux que ceux que l’on voit sur Linkedin. Pour le reste, la valorisation passe par les entretiens annuels et par quelques gestes épars de célébration. Et on reste invariablement dans les mêmes registres : une valorisation des réussites exceptionnelles à l’échelle annuelle maximum. 

On reste dans les sentiers battus et on fait comme les copains.

Ça ne satisfait personne évidemment. Nous n’avons jamais rencontré un manager qui pensait en faire trop, ou même suffisamment, sur la valorisation. Très peu sortent valorisés par l’entretien annuel ou le geste de fin d’année. Personne, jamais, n’essaye d’innover sur la valorisation. 

Ce qui explique cette indigence sur la valorisation, c’est la somme des peurs qui entoure la valorisation : la peur de passer pour un manager coulant qui valorise trop, la peur du relâchement, la peur de mettre mal à l’aise les gens valorisés (si, si, ça existe). Du coup, on reste dans les sentiers battus et on fait comme les copains.

Valoriser les efforts à court terme, les résultats à long terme

Pour créer un système de valorisation efficace, il faut donc arrêter d’avoir peur et réinjecter du bon sens. Qu’est-ce qu’il est utile de valoriser sur le court terme et pas à long terme ? Les résultats, sûrement pas ; les meilleurs, pour quoi faire ? Ce que l’on attend spécifiquement à court terme, c’est de l’énergie, des initiatives, du courage, des astuces et tout ce qui montre la marche à suivre pour les autres. Ce sont donc les moyens et tant pis si les résultats ne sont pas là. Félicitons donc les essais ratés, les bonnes idées qui n’ont pas abouti, les risques pris, les erreurs bien corrigées. 

Imaginez : « voilà l’innovation de la décennie, cette idée du terrain qui, dix ans après, est toujours là et a vraiment transformé notre quotidien ».

Il faut aussi que votre système valorise les aspects singuliers de votre culture d’entreprise. Une usine dont les employés ont un état d’esprit débrouillard : pourquoi ne pas lancer les MacGyver d’Or ? Une entreprise cultive le sens de l’humour de ses salariés, pourquoi ne pas éditer les perles de l’open space ? etc. Voilà l’occasion de créer des célébrations contre intuitives, des récompenses originales, des approches plus personnalisées. 

Et puis créons des systèmes de valorisation du long terme : à 3 ans, à 10 ans même ! Là, ça a du sens de valoriser une relation fournisseur, un résultat, une démarche écologique. Imaginez : « voilà l’innovation de la décennie, cette idée du terrain qui, dix ans après, est toujours là et a vraiment transformé notre quotidien ». Ça a quand même plus de sens et de valeur. Et si cette action a été faite avant votre arrivée en tant que manager, et si la personne qui l’a proposée est à la retraite, c’est encore mieux. Cela montrera que ce n’est pas que de la comm’ !

La reconnaissance au travail, l’histoire sans fin

Posted on by charlie

Aujourd’hui on ne connaît pas une seule entreprise dont les collaborateurs ne se plaignent pas d’un manque de reconnaissance : c’est tout le temps, c’est partout, c’est jamais assez et l’aspect financier s’en mêle toujours… Bref ça ressemble un peu à l’histoire sans fin ! Et en tant que managers ce n’est pas facile de s’en sortir… Or vous le savez, un bon système de reconnaissance est l’une des conditions sine qua none de l’engagement des équipes.

Au cours de cette discussion, on essayera de comprendre en quoi ce sujet de la reconnaissance – grandement lié à la psychologie humaine – est si complexe, pourquoi l’argent est souvent un leurre et quels sont les autres moyens de motiver vos troupes, et surtout de les rendre fières de ce qu’elles font, car au fond, c’est bien là tout le cœur du sujet !

* Pour aller plus loin *

// A lire //
De l’art de la reconnaissance
Féliciter
Animer et récompenser un allié
Le manager minute de Ken Blanchard

// A voir //
Le Lauréat de Mike Nichols

La table ronde du management est un podcast produit par Albus Conseil
Au micro : Camille Riou et Patrick Bois.
A la réalisation : Laëtitia Peyre

La place, très surestimée, de l’argent dans les motivations

Posted on by charlie

Bien sûr, les jolies citations de LinkedIn rappellent que le sens et l’accomplissement dépassent l’argent dans les motivations humaines… Sauf que, de retour dans l’entreprise, les managers continuent à la considérer comme le vecteur n°1 de la reconnaissance… Pourquoi cette erreur, et surtout, comment en sortir ?

 

 

Plus que le pouvoir d’achat, l’argent c’est la mesure de l’estime

 

Bien sûr, nous sommes tous intéressés par l’argent et ce qu’il permet. Une prime ou une augmentation signifie un extra, une amélioration du quotidien, un changement de logement ou une épargne pour les études des enfants… Evidemment, il n’est donc pas neutre et ne doit pas être ignoré dans la gestion de votre équipe ou de votre entreprise. Une fois cette évidence dite, allons plus loin.

 

En réalité, on voit très souvent que les primes et salaires sont souvent bien plus vécus à travers leur dimension symbolique que pour le pouvoir d’achat qu’ils procurent. D’ailleurs, les effusions d’émotions (dans un sens ou dans l’autre) peuvent survenir y compris pour des sommes qui ne changent absolument pas le niveau de vie. En fait, par son caractère universel et facilement comparable, l’argent est une bonne mesure de l’estime réelle qu’a votre entreprise pour vous. Et au diner avec les amis, les félicitations à la fin de l’année ne sont que « de la brosse à reluire » s’il n’y a pas eu d’augmentation.

Bref, tôt ou tard, il vous faudra faire un geste financier, moins parce que votre collaborateur en a besoin financièrement (ce qui est néanmoins le cas pour les plus bas salaires), mais parce qu’il en a besoin socialement.

 

 

C’est surtout la reconnaissance qu’on ramène chez soi quand il n’y en a pas d’autre

 

Parce qu’en effet, l’argent c’est le transfert le plus évident des bénéfices de votre travail sur la famille. La prime, ça peut devenir un voyage pour toute la famille ou une nouvelle TV.

 

Mais ce transfert est en réalité sur-estimé. Il est réel bien entendu, mais il est secondaire par rapport aux autres bénéfices, plus profonds, que le travail peut engendrer sur la famille : la fierté en particulier.

 

Le père de famille qui subit son boulot, ne s’y plait pas, souffre de son chef, et n’a rien à raconter à sa fille en rentrant le soir est autrement plus pauvre que celui épanoui et fier de son utilité, même sans prime. C’est d’ailleurs ce sentiment d’utilité sociale que vont souvent chercher ceux qui s’engagent dans le syndicalisme.  

 

Si vous ne donnez pas l’occasion à vos salariés de réaliser des « exploits » personnels, dignes d’être racontés à la famille ou aux amis, alors il ne faut pas s’étonner qu’ils ne vous parlent que de l’autre transfert vers la famille : l’argent.

 

C’est vrai même pour les commerciaux, population qui, soi-disant, ne fonctionne qu’à l’argent… Les commerciaux, s’ils ne sont pas fiers de la façon dont ils vendent ne vont s’intéresser qu’à l’argent que ça leur rapporte, mais seront alors des mercenaires à l’affut de la moindre surenchère. Un commercial qui est fier de son travail, de l’utilité qu’il apporte à ses clients racontera ses exploits en famille et sera bien plus fidèle, même si peut-être il pourrait avoir un peu plus ailleurs.

 

 

Parce qu’au fond, la reconnaissance par l’argent est secondaire et fragile

 

Une petite expérience vous prouvera qu’elle est secondaire : la prochaine fois que vous croisez quelqu’un qui vous dit de son équipe qu’elle ne fonctionne qu’à l’argent, voire qui vous dit qu’en matière de reconnaissance, rien ne vaut l’argent, demandez lui si c’est aussi le cas pour lui… 90 fois sur 100, il vous répondra sans sourciller que non, ce n’est pas son cas. Reproduisez l’expérience pour vous en convaincre ! On suppose que l’argent motive les autres parce qu’on n’arrive pas à éveiller leur motivation autrement. Mais en fait, vous n’êtes pas l’exception qui confirme la règle. 

 

Presque tout le monde est plus sensible à l’émulation d’une équipe, aux défis d’un projet, au bien-être procuré par le travail accompli, que par sa prime ou sa petit augmentation.

 

Pour se prouver que cet outil de motivation est fragile, faites une deuxième expérience : Donnez une prime très importante cette année (disons 3000 € pour tous vos bas salaires) et l’année prochaine, ramenez cette prime à 1500 €. C’est toujours une grosse prime, mais elle risque de décevoir… C’est dommage, vu ce que ça vous coûte. La prime est un élément fragile parce qu’en réalité, chacun la considère comme absolument justifié quand il la reçoit. « je la méritais bien ». C’est en général validé par l’entourage « avec tout le travail que tu abats ». Une prime n’est donc pas vraiment un outil de motivation pour l’avenir mais un outil de reconnaissance du passé. Ne vous étonnez plus, dès lors, qu’un salarié puisse quand même faire grise mine le lendemain de l’annonce d’une prime. Il râle pour le présent ou le futur, et considère la prime comme un dû passé. 

 

 

Piloter cet aspect est donc délicat

 

Réussir à bien manager l’aspect financier est donc un exercice délicat. C’est un moyen de reconnaissance incontournable socialement, mais largement inefficace sur la motivation, voire contre productif.

 

Si vous êtes chef d’entreprise, nous vous recommandons d’abord une politique de répartition transparente des bénéfices (entre les salariés, le capital, et les réinvestissement dans l’entreprise). Cela permettra à chacun de voir les choix que vous faites et permettra de limiter les demandes de primes que l’entreprise ne peut pas se permettre de payer. Ensuite, tâchez d’avoir une politique de rémunération vécue comme généreuse, dans le cadre de votre secteur et de sa rentabilité bien entendu.

 

Si vous avez la main sur une partie de la politique de rémunération, c’est le moment de la requestionner. Equilibre prime / augmentation, rapport entre part collective et part individuelle. Les grandes tendances vont au renforcement du variable et de l’individuel, pour aider à parler performance. Nous pensons qu’il faut surtout augmenter la part de prime liée à l’effort (l’action) plus qu’au résultat. Parce que le résultat est souvent largement influencé par les facteurs externes, il se retrouve à finalement être assez injuste si l’on regarde les efforts des uns par rapport aux autres. Ensuite, ne supprimez pas le collectif parce qu’il correspond à la façon dont sont réellement faites les performances dans l’entreprise : collectivement. Enfin, si c’est possible, essayer de décorreler les augmentations de vos collaborateurs entre eux, pour pouvoir prendre des décisions uniquement liées à vos échanges, le projet de carrière, les performances.

 

Enfin, si vous êtes manager, notamment dans un grand groupe, le problème est plus aigu. Parce que vos degrés de liberté sont faibles et que les logiques d’enveloppe et de répartition des primes ne vous appartiennent pas. Ici, plusieurs partis pris à avoir :

 

  • Ne justifiez pas l’injustifiable

C’est le cas d’école Sanofi ou Total. Comment justifier une augmentation collective faible quand le groupe annonce des milliards de bénéfices ? Les hiérarchies vous demandent d’expliquer que le résultat existe mais qu’il ne se fait pas chez vous, mais vous voyez que ça ne prend pas. Evitez donc ces explications inefficaces, auxquelles on croit soi-même difficilement.

 

  • Expliquez le modèle

En revanche, vous pouvez expliquer le modèle, sans le diaboliser ni l’embellir. Vous travaillez dans un groupe capitaliste qui veut rémunérer ses actionnaires, et qui cherche à maximiser son profit. C’est un modèle que l’on aime ou pas mais qui montre son efficacité, et qui assure sa pérennité (mais pas les emplois). Cette logique peut diminuer l’amour envers son employeur (en même temps, est-ce le cas dans l’autre sens), mais il peut aussi renforcer l’engagement sur les missions, les défis court terme, qui peuvent rendre fiers tout en développant l’employabilité.

 

  • Concentrez-vous sur le reste

Enfin, si vous n’avez pas la main du tout sur les augmentations et primes, ou si peu, il faut aussi se dire que cette décision doit être expliquée mais que le jour où vous les annoncez n’est pas votre jour de management. Vous aurez tous les autres jours pour travailler la fierté, l’utilité, le plaisir de travailler ensemble.

 

 

Dépasser cet aspect, c’est possible

 

L’essentiel est de résister aux sirènes du court terme. Le moment des primes (ou des non primes) est un guet potentiellement difficile à passer ; mais à relativiser, vous aurez vos moments plus favorables aussi. Dans les phases de doutes sur la motivation, dans les grands plans de transformation, n’oubliez pas de défendre et de vendre le long terme. C’est contre intuitif alors qu’on vous parle du lendemain, et peut vous paraitre désynchro… Mais trop souvent en entreprise, le dialogue s’installe sur un quiproquo : on parle tous du lendemain parce qu’on est sûr que c’est ce qui intéresse l’autre ; alors que généralement les 2 parties ont des aspirations à l’accomplissement de soi, et donc aux projets et réalisations à long terme.

 

Tour de terrain : indispensable et inutile

Posted on by charlie

Dans l’industrie, dans la distribution et dans toutes les entreprises en réseau, la tournée terrain est un passage obligé. Mais souvent, cet acte de bon sens tourne à l’exercice politique, au pas de charge et sans valeur ajoutée ni pour le leader ni pour les équipes.

Comment mieux l’utiliser ?

Un exercice ritualisé, souvent inutile et parfois nuisible

Durant nos missions, les équipes nous parlent souvent avec nostalgie des anciens chefs, et particulièrement de leurs façon de faire les tournées terrain : « Il connaissait tout le monde par leur prénom et se rappelait des petites histoires de famille » « Elle connaissait tout de nos métiers, mieux que nous-mêmes ».

A l’inverse, ils critiquent les chefs actuels : « On sent qu’il n’aime pas ça ; il s’ennuie et ça se voit ». C’est normal, ils les voient comme des parachutés!

La tournée terrain est un marqueur fort parce que c’est un exercice visible. Comme la tournée des candidats au salon de l’agriculture, c’est un passage obligé, décortiqué, et qui peut transformer une image en profondeur. Regardez Chirac, reconnu homme de terroir alors qu’il n’a passé que 3 ans en Corrèze pendant son enfance, de 8 à 11 ans. Mais il sait serrer des mains et s’intéresser au peuple.

Tel qu’il est fait aujourd’hui en entreprise, l’exercice est souvent neutre. Beaucoup de managers s’ennuient, se contentent de dire bonjour et font mine de s’intéresser à des problèmes criants, comme le rangement ou la propreté. Ils se retrouvent à faire du management de représentation ou du micro management qui donnent l’illusion de l’utilité.

C’est le vrai problème de la tournée terrain : elle peine à avoir une véritable valeur ajoutée :

  • Elle n’apprend pas grand chose aux équipes de terrain, sauf peut être au n-1 du patron qui court derrière.
  • Elle ne permet pas de faire passer un message clair, faute de temps et parce qu’on ne voit jamais tout le monde.
  • Elle ne permet pas de résoudre les problèmes importants, car on ne peut s’attarder sur rien étant donné que l’on veut tout voir.

Évidemment, la tournée terrain peut aussi créer un fossé encore plus grand avec les équipes, à cause d’une série de couacs et de bourdes de communication, et aboutir à l’inverse de son but premier.

A l’heure où le temps est compté, où la productivité est un objectif partout et pour tous :

  • Peut-on continuer à avoir un moment aussi fréquent, aussi peu utile ? Non.
  • Peut-on s’en passer ? Encore moins.

La question est donc : comment bien la faire ?

D’abord, éviter les 3 erreurs classiques

Erreur #1 : La tournée « quand j’étais à votre place »

Un classique, notamment dans la distrib où la promotion interne est généralisée. Comme on a tenu avec succès le poste des gens de terrain, le manager donne des conseils basés sur ses anciennes méthodes. Seulement, même si les idées ne sont pas automatiquement inadaptées (elles sont même souvent pertinentes), elles ont 3 défauts :

  • Elles sont professorales et passent pour la manifestation d’un ego déplacé.
  • Elles ignorent le fait que vos interlocuteurs ne sont pas du même niveau que vous et qu’ils ont besoin de solution pour les aider eux, plutôt que celles qui ont marché pour vous.
  • Elles vous éloignent de votre objectif de prendre de la hauteur, en vous renvoyant aux problèmes du quotidien.

Erreur #2 : La tournée « c’est super »

La plupart des managers ont compris que l’exercice était sensible. Certains décident donc de ne pas prendre de risques et adoptent l’attitude cool et positive du ministre en campagne. Cette attitude prudente finit par lasser, voire irriter car elle peut être vue comme la preuve d’un désintérêt. Parfois, elle est même vue comme une manipulation: quand l’écart est trop visible entre les paroles prononcées sur le terrain et les décisions relayées par la ligne hiérarchique.

Erreur #3 : La tournée « je suis déçu »

A l’inverse, on a vu des tournées terrain qui veulent justement éviter la distribution de bons points et la démagogie. On se dit alors que la bonne posture est l’exigence, le challenge, à l’image des entraineurs de haut niveau qu’on voit à la télé et qui exigent, exigent, exigent.

Là, vous prenez le risque d’encourager plusieurs comportements contreproductifs :

  • Des équipes qui font du propre la veille, vous poussant à organiser en conséquence des visites surprises… La dégringolade de la confiance !
  • Des équipes qui se liguent contre vous. A court terme c’est bon pour l’esprit d’équipe, mais ça ne va pas bien loin.
  • C’est enfin très dépositionnant pour les managers intermédiaires, qui n’ont pas su protéger le terrain en anticipant les questions.

Il faut donc adopter des postures plus subtiles pour trouver de l’efficacité dans ces moments-là.

3 stratégies gagnantes

Évidemment, il existe sans doute des dizaines d’astuces et de techniques qui marchent. En voilà 3, que vous pouvez combiner pour trouver votre style.

Apprendre aux autres

La première idée gagnante est d’éviter le saupoudrage et d’assumer de passer davantage de temps mais avec moins de gens. Quoi qu’il arrive, vous ne verrez pas tout le monde de façon qualitative! Tachez d’avoir un échange de qualité avec un petit nombre.

Comment faire, notamment si vous êtes n+3, n+5, fonction support siège ?

Faites parler les gens de leurs réalisations, mais aussi de leurs difficultés. Tirez le fil, en suggérant une façon d’aller plus loin ou une méthode pour résoudre le problème. Un manager de PSA faisait des coachings PDCA improvisés, juste avec un ou deux opérateurs (ses n-6) pour leur apprendre l’utilisation de l’outil alors qu’il visitait un site de 5 000 personnes. Il a laissé une trace indélébile en moins d’un an dans cette usine.

Ce type d’actions est évidemment une goutte d’eau dans l’océan mais a plusieurs effets très bénéfiques :

  • Il met en avant la posture de coach:  toujours essayer de générer des moments utiles pour les autres.
  • Il laisse un souvenir fort, notamment quand l’écart hiérarchique est vraiment grand, qui nourrit l’estime de soi et la mobilisation.
  • Il permet au leader d’avoir une vision moins superficielle des problèmes du terrain.

C’est aussi une façon d’agir sans court-circuiter les managers intermédiaires.

Apprendre soi-même

Quand on manage de grandes équipes, on a des besoins de terrain pour garder les pieds sur terre. Alors allons au bout de la logique en assumant qu’une visite, c’est aussi un moment pour le leader lui-même.

Par exemple, il peut interroger les collaborateurs sur ses questions du moment :

  • « Que pensez vous de cet argument ? »
  • « Je m’apprête à lancer une nouvelle campagne sécurité, que me suggérez-vous ? »

D’abord, la réponse sera intéressante mais en plus, elle change le rapport de force et installe l’idée que tout le monde est utile. Bien sûr, il faut le faire 500 fois pour que la culture change, mais ça y contribuera.

Étiqueter les initiatives

Enfin, un leader est généralement le porteur d’un projet, et même idéalement d’une vision. Souvent les gens la connaissent mais ont du mal à voir sa mise en oeuvre concrète.

La tournée terrain peut être une occasion formidable d’étiqueter les initiatives de chacun en disant : « Ce que vous avez fait va dans le bon sens, c’est ce que j’entends par …….. ». Il faut sans cesse expliciter le lien parfois simple, mais souvent noyé dans les milliers d’infos du quotidien, entre la stratégie et l’action.

La tournée terrain peut ainsi devenir une arme de management redoutable, surfant sur le passage de l’info hors des circuits formels.

ALBUS CONSEIL