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Catégorie : responsabilité

Les groupes de travail : beaucoup, passionnément… mais surtout un peu !

Posted on by charlie

Les groupes de travail… On les lance, la tête remplie de bonnes intentions… On veut faire du collaboratif, du transverse pour sortir du cadre hiérarchique habituel… On espère générer des idées différentes, créatives, avec des regards extérieurs… Donc on les commence plein d’enthousiasme et d’espoir mais on termine souvent déçu avec un arrière goût d’inachevé.

Alors pourquoi ça ne fonctionne que rarement ? Est-ce que ça veut dire qu’il ne faut pas en faire du tout ou qu’il faut les animer différemment ?


Pourquoi cela ne marche pas ?

Combien d’entre nous ont lancé des groupes de travail comme une solution miracle, comme s’ils se suffisaient à eux-mêmes ? « J’ai un problème alors je vais faire un groupe de travail, ils ont intérêt à être créatifs ! »

Combien d’entre nous ont voulu un groupe de travail pour prouver que l’idée que nous avions en tête était la bonne ? « Je veux qu’ils adoptent telle solution mais je préfèrerais que l’idée vienne d’eux. »

Des groupes de travail lancés pour de telles raisons ont toujours du mal à avancer, ils commencent par brainstormer… et ne s’arrêtent jamais.

Et, le pire c’est quand un groupe se coupe du reste des équipes et réfléchit en vase clos. Alors le jour où il a besoin d’aide ou veut que tout le monde adopte ses idées, c’est le grand flop.

Du coup, est-ce qu’on arrête tout ?

A force de voir des groupes de travail qui se cassent la figure, on se pose vraiment la question de leur utilité. Et parfois on se dit qu’il est plus simple de supprimer quelque chose qui ne marche pas.

Mais heureusement, on a vu chez nos clients des groupes de travail qui fonctionnent, avec des managers et des équipes heureuses ! Donc c’est possible d’en ressortir de bonnes idées qui se traduisent ensuite en actions.

Et puis, un groupe de travail ça a du bon quand même… Ça permet d’arrêter le temps pendant quelques heures pour se concentrer sur un sujet précis et essayer de trouver une solution. Ça casse le rythme habituel, ça sort de la relation hiérarchique traditionnelle, et c’est déjà beaucoup ! Les équipes se retrouvent dans un processus qui laisse du temps, qui sécurise et qui permet de changer sa façon de raisonner.

 Donc, bien sûr, continuez à en faire, mais pas comme d’habitude.

Un groupe de travail doit être libre, nécessaire et ouvert

Quand on lance un groupe de travail, on pense souvent au QUOI (sujet traité, objectifs à atteindre, livrables attendus). Nous pensons que le succès d’un groupe de travail se fait plutôt sur le comment : comment on constitue le groupe, comment on prépare la mise en œuvre dès la conception, comment on crée les conditions d’un bon échange.

Pour commencer, un premier NON ! Un groupe de travail n’est pas une usine à blanchir vos propres idées ou à s’approprier vos propres décisions. Il doit réellement apporter un plus à la réflexion. Dites-vous bien, de toutes façons, que les gens sont perspicaces et que si les marges de manœuvre n’existent pas, le groupe s’en rendra compte et vous le fera payer pendant le groupe de travail ou après, dans la phase de déploiement.

Et un second NON ! au recrutement exclusif sur la compétence. Laissez au maximum les choses se faire sur la base du volontariat, la motivation est le 1er talent utile à un groupe de travail. Si certaines compétences sont indispensables, affichez-le dès le départ et laissez les places restantes aux volontaires. Bref, laissez-les LIBRES autant que possible !

Dernier élément indispensable : l’ouverture à l’extérieur. Les décisions qui vont sortir du groupe vont devoir à un moment être prises, ou au moins comprises, par ceux qui ne font pas partie du groupe de travail. Ce dernier ne doit donc pas se fermer mais réfléchir dès le début à communiquer avec les autres. Par exemple, la fin des travaux du groupe doit-être marquée par un événement, celui où il montre ce qu’il a fait aux autres et où il y a un passage de flambeau.

Et avoir une animation exigeante et aérée

Vous avez le choix :  soit vous allez vers la facilité qui coûte cher, en engageant un animateur professionnel, soit vous avez quelques astuces à disposition. Bien animer un groupe c’est arriver à le faire avancer, sans brider sa créativité mais en gardant l’action comme finalité.

Sur le fond, ce qui est difficile dans l’animation d’un groupe de travail, c’est de sortir par le haut de la phase de brainstorming… Pour faire fuser les idées, il y a beaucoup de techniques qui ont été développées et beaucoup fonctionnent. Sauf qu’objectivement, ce n’est pas le plus dur. Ce qui est compliqué c’est de choisir, abandonner des idées, pour permettre de prendre des décisions. La première chose à faire est d’en avoir conscience, de le partager avec le groupe dès le début.

Ensuite plusieurs astuces peuvent aider : commencer par analyser et critiquer précisément la situation actuelle pour concentrer le brainstorming sur la recherche de solutions et non simplement d’idées ; créer avant même le brainstorming des règles de sélection qui nous permettront d’arbitrer plus facilement ensuite ; limiter la phase de brainstorming dans le temps (mais ne pas cadrer les idées pour préserver la créativité) ; etc.

Sur la forme, l’important est de mettre de l’air :

  • N’organisez pas les réunions dans la salle habituelle (par exemple, un de nos clients a animé une réunion à son domicile, dépaysement garanti à prix raisonnable).
  • Evitez les réunions-conclaves, interminables, qui usent le groupe et ne donnent pas envie de revenir.
  • Faites beaucoup de pauses, une par heure selon nous, car la fraîcheur d’esprit ne peut se maintenir sans cela.
  • Laissez un peu de temps entre 2 réunions pour mûrir les idées.
  • Pensez à l’animation visuelle : pour le groupe ça permet de se représenter l’état d’avancement, les étapes, le but, donc de prendre du recul. Ça rend aussi visible les avancées à l’extérieur du groupe. Vous pourriez avoir une salle dédiée aux groupes et ouverte afin que les autres collaborateurs puissent « visiter », et commenter.

En conclusion, on ne lance pas des groupes de travail à la légère, n’importe comment et tout le temps. On doit l’utiliser comme un outil précieux et exigeant. C’est alors qu’il peut devenir redoutablement efficace.

Nouveau STAR WARS – une bonne formation au management !

Posted on by charlie

Georges Lucas a transposé dans l’espace le récit le plus fréquent de l’humanité. C’est fou de voir que tous les leviers humains sont décrits dans les mythes, de l’Iliade à Star Wars !

Le documentaire dont nous vous parlons ce mois-ci revient sur l’origine de Star Wars, entièrement écrit selon le livre de Campbell, Le héros aux 1001 visages, un bouquin qui reprend les éléments qui constituent tous les mythes. En management, comme pour écrire des histoires, ce livre est un trésor car il permet de comprendre les clés de la motivation!

Pour vous mettre en bouche, voici un bref aperçu avec le rôle du mentor. Le mentor c’est le personnage indispensable pour faire bouger le héros. Il a trois principales caractéristiques : il prend des formes variées, il a des interactions très différentes avec le héros et il s’en va toujours avant la fin.

Dans votre équipe vous avez besoin de héros pour réussir les transformations et, donc, il vous faut des mentors. Attention, être mentor, ce n’est pas lié à un rôle mais à une mission que vous seul pouvez vous assigner : donner le courage à quelqu’un d’agir pour devenir un héros. C’est donc les RH, un collègue, un consultant, un formateur, n’importe quelle fonction support, et surtout vous même. Et puis, cela peut prendre plein de formes : montrer de la bienveillance, affirmer son soutien, donner envie, mais aussi engueuler, parfois, faire peur, déstabiliser… Dernier point, et non des moindres : se retirer dès qu’on n’est plus indispensable.

Vous verrez, sans en avoir l’air, ce documentaire est une mine de leçons managériales!

Une dernière pour la route ! Le passage du seuil dans Star Wars c’est le moment ou Luke part de chez lui et arrive dans un endroit très dangereux. Ses caractéristiques? C’est un moment difficile, où le héros doit faire preuve de courage et s’affirmer. Il y a un avant et un après.

La leçon pour votre équipe : n’essayez surtout pas de gommer la difficulté. Les moments de bascule sont difficiles et ils perdraient de leur sens si ce n’était pas le cas. Vous pouvez bien sûr aider, accompagner mais évitez à tout prix d’effacer la difficulté.

Allez, on ne vous en dit pas plus. Allez vous-même y jeter un œil. 

Laissez de la place aux marginaux

Posted on by charlie

 Pourquoi aime-t-on Marlon Brando ? Et la marquise de Merteuil, Miranda Priestley ou le capitaine Haddock ? Parce qu’ils ont des défauts qui nous les rendent proches, voire des vices que l’on se délecte d’observer… Rien à faire, les gentils tout doux sont moins intéressants. Pourquoi pas en entreprise ?


La gloire de l’imparfait

On le voit bien, dans la littérature, dans la culture populaire, les grandes histoires reposent moins sur des héros tout puissants que sur des méchants ou des seconds rôles marquants. Dans Star Wars, on a même les 2 : les personnages de Dark Vador et Han Solo ont bien plus de saveur que Luke Skywalker, un peu fade.

De même, Obélix apporte de la fantaisie aux aventures d’Astérix, et les histoires de Tintin reposent sur le fait que ses acolytes le freinent : Haddock parce qu’il est alcoolique, Tournesol parce qu’il est sourd et distrait, les Dupondt parce qu’ils sont incapables. Tintin c’est l’histoire d’un personnage parfait qui doit réussir avec des camarades fidèles mais limités.

Bref, si vous voulez écrire une bonne histoire, mettez-y des gens imparfaits, des colériques, des faibles, des bad boys. Parce qu’une histoire avec que des super forts, c’est ennuyeux.

Le parfait, c’est ennuyeux et sans mérite

J.R.R. Tolkien avait bien compris ça en écrivant le Seigneur des Anneaux : il a décidé que le peuple des Elfes comporterait très peu d’individus. Parce que l’aventure conduite par eux seuls aurait manqué de rebondissements, de suspens et d’humour. Hergé également a conçu Tintin pour qu’il passe les plats à des camarades plus savoureux. De même avec les super héros : ce sont les faiblesses du Batman de Nolan ou du Spiderman de Raimi qui les rendent un peu plus intéressants que les autres.

Pourquoi ?

Parce que l’intérêt d’une histoire c’est de voir les gens se surpasser, ou essayer de le faire. À la rigueur peu importe même qu’ils atteignent leur but, comme Arthur dans Kaamelott. L’important c’est qu’ils essayent et se découvrent en le faisant.

Sans faire de la psychologie à 6 sous, on comprend aussi bien que les combats des faibles nous touchent parce qu’ils ressemblent aux nôtres.

Pourtant en entreprise, on défend le lisse.

Ce qui est étrange, c’est qu’en entreprise, on cherche à normer les comportements quoi qu’on en dise. Evidemment, tout le monde vous dira que « la richesse naît de la différence » et qu’il vaut mieux « des équipes mixtes et complémentaires ». Ok sauf que dans réalité :

  • On veut imposer les mêmes valeurs à tous.
  • On n’aime pas les grognons et les râleurs.
  • On se résigne à penser que certaines populations ne pourront pas s’impliquer ou progresser. 

On voit fréquemment des managers s’agacer de la faiblesse de leurs équipes ou tirer à boulets rouges sur ceux qui, malgré certaines qualités, ont un défaut inacceptable selon eux. Le marginal est séduisant à l’écran quand c’est un bad boy à la Brando, mais bien moins en vrai quand c’est le collègue… Pourtant il porte une promesse de progression et la preuve d’une aventure ouverte à tous, et pas un monde uniformisé peuplé de gens qui se ressemblent tous.

Plus pernicieux encore, des managers abandonnent leur croyance, anticipant que la structure ne voudra pas d’eux au naturel. Ce n’est pas de la censure, c’est de l’auto censure.

Les attitudes Corporate, l’excès de politesse, la volonté d’être bien avec tout le monde, la répulsion du conflit sont les ferments d’un corps social de plus en plus aseptisé. Seulement, l’histoire devient ennuyeuse et démobilise, et la différence jaillit rarement mais avec plus de violence (Burn-out, ou violence physique comme chez Air France).

Réhabilitons la marginalité en entreprise

Vos victoires seront belles si elles engagent les plus faibles ; si elles font une place aux bad boys ou plus généralement aux faibles et à ceux que l’on n’attend pas.

Évidemment, je ne tourne pas le dos à la stratégie des alliés, à l’efficacité prouvée. Je dis juste que les alliés ne sont pas nécessairement les gentils et les forts. Ce sont les Frodons, les capitaines Haddock, les inspecteurs Clousot.

Comment les manager ?

Bien sûr, ils sont difficiles à manager. C’est ce qui explique l’écart entre le principe (il faut de tout pour faire un monde) que personne ne conteste frontalement, et la réalité (le moule) qui est si confortable pour tous.

Manager les bad boys et les faibles, c’est orienter leur énergie dans le sens de l’avenir et du bien commun, sans diminuer leur singularité.

A haut niveau, un point au tennis se gagne en jouant près des lignes.

La base du succès avec eux, c’est l’adversité. Si vous cherchez à dompter leurs comportements, vous risquez soit de les normaliser, soit d’échouer et de les braquer. En revanche, si vous les mettez en face de grands défis sans vous intéresser au « comment faire », vous êtes sur le bon chemin. Le bon exemple c’est Will Hunting. Dans cette histoire, le bad boys génial, Matt Damon, est utilisé par le professeur malin, Robin Williams, en le mettant en face de la difficulté mais sans regard sur sa méthode ou son caractère.

Evidemment, il faudra faire preuve d’autorité quand les limites sont franchies comme le fait Astérix quand Obélix va vraiment trop loin.

Mais rappeler vous : à haut niveau, un point au tennis se gagne en jouant près des lignes. Et donc en prenant le risque de la mettre dehors. En entreprise c’est pareil : les grandes victoires s’obtiennent proches des limites du système, en flirtant avec la faute… Et donc en en faisant quelques unes.

Et jouer avec les individus marginalisés, c’est risquer quelques grosses fautes, mais aussi se donner l’opportunité de remporter quelques gros gains.

L’autorité, la grande oubliée du management !

Posted on by charlie

Si il y a un mot que l’on ne voit pas beaucoup dans les livres actuels sur le management ou dans les citations qui font florès sur Linkedin et ailleurs, c’est l’AUTORITÉ. C’est devenu une notion péjorative : personne n’en veut et personne n’en parle.

Nous pensons pourtant que l’autorité, bien employée, est non seulement utile, mais indispensable.

L’Autorité, une espèce menacée d’extinction

A l’image des livres qui militent pour l’autonomie voire pour la liberté totale en entreprise, l’autorité est désormais vue comme un défaut, un nuisible. L’autorité renvoie soit aux relations parents-enfants où elle désigne le mode d’éducation d’avant mai 68, soit à l’archétype du petit chef en entreprise qui cache son incompétence par le recours à l’autorité. Deux images peu flatteuses…

On ne compte plus les formations proposées sur le leadership, la valorisation, le management générationnel, le développement de l’autonomie, etc. Sur l’autorité en management, rien ou presque.

Cela montre à quel point la notion d’autorité est confuse, car le problème du petit chef n’est pas d’en avoir mais d’en manquer. L’autorité en management, ce n’est pas l’inverse du participatif mais l’inverse du laxisme ; son principal synonyme, ce serait la fermeté.

Oui mais voilà, la confusion avec l’autoritarisme, l’impression que l’autorité n’est pas une notion très « génération Y », que l’avenir est aux entreprises sans managers, tout cela a fait disparaître l’autorité des radars.

On ne compte plus les formations proposées sur le leadership, la valorisation, le management générationnel, le développement de l’autonomie, etc. Sur l’autorité en management, rien ou presque : deux offres seulement sur internet dont une à Lomé, au Togo. C’est la loi de l’offre et de la demande, l’autorité n’est pas vendeur.

Nous sommes d’ailleurs, nous aussi, pris la main dans le sac : depuis plus de 2 ans que nous écrivons nos avis mensuels, pas une seule fois nous n’avons ne serait-ce que mentionné l’importance de l’autorité en management.

Et pourtant nous le voyons tous les jours dans nos missions où nous côtoyons pourtant des managers courageux et expérimentés, l’autorité est en perdition.

Un ingrédient pourtant indispensable du management

Comprenons bien l’autorité en se référant à la définition qu’en donne le Larousse :

« Crédit, influence, pouvoir dont jouit quelqu’un ou un groupe dans le domaine de la connaissance ou d’une activité quelconque, du fait de sa valeur, de son expérience, de sa position dans la société, etc. ; caractère de quelque chose dont la valeur, le sérieux, communément reconnus, lui permettent de servir de référence »

L’autorité donne de la force de conviction à la vision, pour rallier les plus hésitants de l’équipe en apportant une confiance, une fermeté qui rassure.

Oui, bien sûr, l’autorité seule (c’est à dire sans pédagogie et sans vision principalement) est nocive. C’est ce que l’on appelle l’autoritarisme et c’est ce rapprochement qui joue le rôle d’épouvantail décrit plus haut.

Mais a contrario, la vision sans autorité est également très limitée. L’autorité donne de la force de conviction à la vision, pour rallier les plus hésitants de l’équipe en apportant une confiance, une fermeté qui rassure. Idem pour la pédagogie sans autorité, sa portée est réduite. On ne suit pas quelqu’un parce qu’il vous explique les choses, mais aussi par la force qu’il montre et peut vous transmettre.

A ceux qui opposent liberté et autorité (voire liberté et manager), nous disons qu’ils se trompent gravement. L’autorité crée le cadre dans lequel la liberté se développe, s’anime et se protège. Pour faire vivre les principes de « Liberté Égalité Fraternité », qu’a-t-on créé ? Les Droits de l’Homme et du Citoyen qui vont préfigurer la Loi de la République Française. Liberté et Autorité se nourrissent mutuellement.

Dans le wikimanagement que nous avons mis à disposition de tous, nous parlons de la matrice Boss / Leader / Coach qui résume les 3 postures complémentaires du manager. Le BOSS, à l’image du Parrain que nous prenons comme exemple, représente l’autorité.

L’autorité, ça se développe ?

Une autre idée reçue sur l’autorité, c’est de penser qu’il y a ceux qui l’ont et ceux qui ne l’ont pas. A l’instar de son cousin germain le charisme, ce serait une qualité innée et d’ailleurs inexplicable. Comment expliquer que certains professeurs obtiennent facilement le silence et l’attention des élèves alors que d’autres, apparemment plus durs et plus directifs, n’y arrivent pas ? C’est une alchimie naturelle qui ne se travaille pas, un peu magique, pense-t-on souvent.

C’est FAUX ! L’autorité se travaille et surtout elle s’anime astucieusement (un peu comme la musique où l’on travaille d’un côté le solfège et de l’autre l’instrument), c’est ainsi qu’on la développe.

Pour la travailler, voici quelques éléments non exhaustifs.

  • Définir un cadre clair : le manque d’autorité naît souvent d’une confusion sur le cadre, comme un jeu de société ou les règles sont floues et où les joueurs finissent par se lasser du jeu. Il faut préciser simplement et fortement les règles de votre jeu tout en garantissant des degrés de liberté.
  • Maîtriser 3 dimensions de l’autorité : à savoir la définition d’objectifs précis, la valorisation et le recadrage. Là-dessus, les méthodes sont innombrables, l’important est de réussir à donner un rôle à chacun, à valoriser les réussites et à recadrer les manquements. C’est simple, mais c’est crucial et pas si facile.
  • Faire court : l’autorité consiste finalement à faire les points 1 et 2 de manière dense et concise. Ainsi, vous serez reconnu pour votre efficacité et pour votre capacité à faire gagner du temps à tout le monde. Gagner du temps… le graal en entreprise pour bon nombre d’entre nous.

Sur le sujet, nous ne pouvons que vous renvoyer à l’excellent ouvrage Le manager minute (Ken Blanchard & Spencer Johnson, Eyrolles, 2006) qui est aussi facile à lire qu’il est limpide sur l’exercice de l’autorité.

L’autorité est aussi une question d’animation. Il faut savoir exercer son autorité quand elle ne va pas de soi et inversement. Prenons un exemple : si vous êtes un directeur industriel et que vous vous adressez à un opérateur, cela ne sert à rien d’être autoritaire car votre fonction vous donne, dans le rapport bilatéral, une autorité évidente, le doublon pourrait même porter préjudice et vous donner une image d’autocrate. Mais si vous êtes un jeune manager arrivant dans une équipe expérimentée, l’autorité doit s’exercer pour que votre référence, en tant que manager, s’installe.

L’autorité demande donc une prise de conscience, quelques outils simple et surtout de l’intelligence relationnelle. Bien loin des clichés donc.

Manager les basiques, un casse-tête pour les progressistes

Posted on by charlie

Pour ceux qui, comme nous, prônent un management nouveau où l’humain est impliqué et responsable en tout, le management des basiques est un problème. Les règles élémentaires de sécurité, la tenue de travail, le bonjour, le sourire, autant d’éléments vitaux de la vie des entreprises où les marges de manœuvre et donc d’appropriation sont inexistantes. Peut-on être participatif pour faire mieux respecter ce qui est présenté comme obligatoire ?

 

Les basiques, un compromis permanent

Même pour les plus ouverts des managers, difficile de de se résoudre à ouvrir le jeu sur les basiques :

  • Le sourire pour des équipes de vente.
  • Les règles de circulation, le port du casque ou des lunettes dans une usine.
  • Etc. 

Sur tous ces points et bien d’autres, le management est coincé dans une contradiction :

  • Ils sont obligatoires, il n’est même pas question de les discuter. D’ailleurs, ils sont souvent dans le contrat de travail.
  • D’un autre côté, il est possible de sanctionner mais difficile de licencier quelqu’un pour « non port de la casquette », même répété. 

Bref, on reste dans une zone grise qui fait penser au compromis américain sur l’alcool dans la rue : c’est interdit mais comme on ne va pas s’épuiser à verbaliser à tour de bras, on accepte de fermer les yeux quand la bouteille est pudiquement cachée dans un sac papier. En management pareil.

Les basiques, ces priorités non managées

Les solutions managériales pour la gestion des basiques ne sont que des pansements sur des jambes de bois :

  •  La co-construction bidon : alors que l’on n’est pas disposé à négocier, on annonce malgré tout que l’on va faire ensemble. Alors on fait réfléchir à la couleur de la tenue (sauf qu’elle doit respecter l’identité graphique de l’entreprise), on demande comment réussir le bonjour… La co-construction sur des détails ne traite rien, c’est une manipulation dont les équipes ne sont pas dupes.
  • La menace fantôme : on promet des sanctions exemplaires à la moindre incartade. Sauf qu’après les discours martiaux, il n’y a généralement pas de sanctions parce qu’elles sont trop coûteuses socialement. Evidemment celui qui insulte le client est sanctionné (et encore…) mais dans la plupart des cas, la tolérance 0 est une posture, qui elle aussi ne dupe pas bien longtemps. 
  • La communication miraculeuse : on se replie alors sur l’affichage : « La sécurité commence ici » ; « La sécurité c’est l’affaire de tous » ; « Notre première priorité : sourire au client » etc, etc… Mais là, franchement, qui a été dans un magasin sait que jamais un collaborateur ne se dira, en voyant l’affiche : « Mon dieu, mais c’est bien sûr… J’allais oublier de sourire ». 
  • La formation bonne conscience : on en arrive alors à la solution de former : c’est consensuel… mais souvent inefficace ! En effet, la formation est adaptée pour développer une compétence. Mais le respect des basiques n’est jamais (sauf pour les nouveaux entrants) un problème de compétence : sourire ? Porter la tenue, les lunettes ? Respecter les sens de circulation ? On les transgresse parce qu’on est pressé, qu’on n’a pas envie, qu’on est en colère contre l’entreprise, etc… mais jamais ou presque parce qu’on ne sait pas faire.

Ces 4 « solutions » managériales sont mises en œuvre parce qu’elles permettent au manager de cocher la case (j’ai agi) et donc de dire (implicitement ou non) : « moi, j’ai fait mon job ».

Comment faire mieux ?

Inclure dans le projet d’entreprise

En se penchant sur le sujet, nous sommes d’abord arrivés à une conclusion simple : puisque les basiques, en eux-mêmes, ne permettent pas un management vertueux, il faut les inclure dans un projet d’entreprise qui donne du sens à l’ensemble et présenter les basiques comme un socle, la partie certes non enthousiasmante mais préalable à tout le reste. Donnant-donnant : respectez les basiques et nous pourrons arrêter de vous parler de ça pour travailler sur des sujets plus excitants pour tous (innovation, partenariat, etc.).

Sauf qu’il y a une limite à cette solution : proposer un deal de ce type supposerait que nous soyons prêts à ce que certains collaborateurs le refuse. « Cela ne m’intéresse pas de travailler sur le projet d’entreprise, donc ne m’embêtez pas avec vos basiques. Je viens faire mon boulot, un point c’est tout. ».

Aucun manager n’est prêt à entendre ça.

  

Et si on prenait le problème à l’envers ?

La situation semble coincée car le caractère obligatoire des basiques est ingérable, que ce soit pour faire du participatif ou que ce soit pour faire respecter l’interdit.

En tant que joueurs de Go, nous n’aimons pas ces situations fermées où les 2 chemins semblent voués à nous ramener à la case départ. Alors, il faut chercher à regarder l’affaire sous un nouvel angle, comme le détective qui reprend tout le dossier pour le regarder sous un oeil neuf…

Et si nous arrêtions de manager les basiques comme des obligations ?

  • Cela permettrait de ne pas exiger un niveau (obligatoire) mais de chercher et valoriser un progrès : encourager, féliciter. Pour le port de la casquette en usine ou le « bonjour » au client, cela sera probablement plus efficace pour donner envie aux récalcitrants.
  • Cela permettrait d’être plus ouverts et à l’écoute de ceux qui ne sont pas exemplaires. En étant moins dans le jugement et plus dans le traitement des objections.
  • Éviter la dissimulation de vos équipes (pour acheter la paix) et obtenir plus de transparence et de confiance de votre équipe.

Idéal ou non, cette solution a au moins le mérite de générer des progrès. 

Pour ceux qui imaginent que ce serait la porte ouverte aux écarts et un aveu de faiblesse, vous avez le choix :

  • Manager le rêve comme si c’était la réalité, et donner toutes les apparences d’une équipe qui n’a rien à se reprocher.
  • Avoir l’efficacité en ligne de mire et prendre le sujet là où il est, pour l’emmener un peu plus loin.

Organisez votre inutilité !

Posted on by charlie

Vous avez sans doute lu dans les articles sur le management qu’un manager doit déléguer et responsabiliser, organiser et prendre des décisions. En bref, être utile à son équipe.

Dans le documentaire « Le bonheur au travail » diffusé sur Arté, certains vont plus loin en prônant la liberté. Avez-vous essayé de donner une liberté de décision à vos collaborateurs, de les responsabiliser vraiment ? De laisser faire ?

C’est un des secrets de ce que certains appellent le « management libéré » et que met en application – entre autres – l’usine de biscuits Poult, dans le Tarn-et-Garonne, depuis bientôt 7 ans.

Est-ce l’anarchie ? L’autogestion ? Non, les managers sont toujours présents dans l’entreprise et continuent d’animer leurs équipes sur le long terme mais ils ont formé leurs collaborateurs à prendre des décisions sur leurs missions quotidiennes et à en assumer la responsabilité. Ils se mettent à disposition pour les aider mais plus pour diriger.

Finalement, et si le secret pour que votre équipe fonctionne mieux était d’organiser votre inutilité ? 

Sources: Liberté & Cie par Isaac Getz et Brian M. Carney (Fayard, 2012)

et le reportage d’Arte « Le Bonheur au travail » 

http://youtu.be/0hRtzDV12UQ

Après le 11 janvier, mobilisation : mode d’emploi

Posted on by charlie

Près d’un mois après l’immense marche du 11 janvier, et l’émotion retombant doucement, le temps est venu de l’analyse et des actes qui changeront ou non la France et l’Occident. Amoureux que nous sommes des Hommes, de leurs libertés, de la vie en communauté et en particulier dans l’entreprise, nous avons envie de mettre notre petite pierre au débat en nous demandant comment et pourquoi on mobilise, mais aussi qu’en faire.

C’est beau, mobiliser

Quand nous avons créé notre cabinet voilà 3 ans, nous avons choisi la mobilisation comme notion centrale ; un peu pour nous singulariser mais aussi parce qu’on aimait bien l’idée sans vraiment en mesurer la valeur… jusqu’à ce mois de janvier 2015.

Il est martial ce mot : mobilisation !

Mais il est surtout purement humain parce que nous sommes une espèce sociale si complexe et si diverse que la prouesse de réunir les consciences est forcément un événement crucial. Certes, d’autres ont mobilisé pour diviser, tuer ou humilier mais n’oublions pas que l’Homme se mobilise aussi pour créer. En tous cas, quand il s’élève, c’est souvent en collectif.

  • 11 janvier bien sûr, pour la liberté d’expression.
  • Haïti, 12 janvier 2006, et la mobilisation pour aider après l’horreur
  • Louisiane, 25 aout 2005, après l’ouragan Katrina.

Mais aussi 

  • La grande marche menée par Martin Luther King, 28 août 1963, « I have a dream »
  • Les obsèques de Victor Hugo, 1er juin 1885.
  • La libération de Paris le 25 août 1944

Voire même

  • Coupe du monde de Football, 12 juillet 1998.

Mobiliser est donc une véritable cause, qui permet de surmonter les immenses défis auxquels la société actuelle nous confronte.

  

La terreur, ça ne mobilise pas, ça émeut

Ne nous y trompons pas. Ce n’est pas parce que plusieurs catastrophes ou événements horribles ont réuni les humains, que l’on peut dire qu’ils sont mobilisés. Mobiliser implique une volonté commune ; pas seulement un cri. 

On l’a vu après le 11 septembre 2001, le recueillement mondial a été suivi d’un renfermement paranoïaque du pouvoir américain et de beaucoup de citoyens.

La preuve, c’est qu’une tuerie bien plus violente que celle de Charlie Hebdo, comme celle de Norvège en 2011 (77 morts, 151 blessés) a soulevé une émotion considérable et mondiale, mais pas de mobilisation. C’est surprenant mais explicable : cette attaque était un acte de folie isolé, horrible mais qui n’a pas de sens. 

La terreur seule indigne mais elle ne suffit pas à mobiliser. D’ailleurs, après le recueillement des premiers temps, l’horreur a la vilaine habitude de diviser, de renfermer sur soi, de pousser au mensonge ou d’opposer. On l’a vu après le 11 septembre 2001, le recueillement mondial a été suivi d’un renfermement paranoïaque du pouvoir américain et de beaucoup de citoyens. Idem pour l’assassinat de Kennedy en novembre 1963, ou l’assassinat de l’archiduc François Ferdinand en 1914.

A toute autre échelle, en entreprise, certains managers sont tentés de brandir la menace en espérant qu’elle mobilise : non. Elle attire l’attention et génère de l’émotion, mais tout reste à faire pour mobiliser. Si vous comptez sur elle seule, vous avez toutes les chances de diviser.

  

Ce sont les ambitions et l’histoire qui mobilisent  

En plus d’un élément déclencheur, il faut donc une cause. Les plus grandes nous sont données par les ambitions nationales et par l’histoire ; ces 2 notions étant d’ailleurs tout à fait mêlées.

L’ambition c’est la raison fondamentale qu’a un peuple de vivre ensemble. Souvent c’est le territoire. Parfois, il existe une ambition plus forte et alors on parlera de Nation comme le dit Ernest Renan dans son fameux discours en 1882. 

Les ambitions génèrent de la mobilisation parce qu’elles nous rattachent à une idée si haute qu’elle nous dépasse de beaucoup et pousse au courage et à l’abnégation plutôt qu’à l’égoïsme et la lâcheté.

L’ambition d’une nation peut se résumer par quelques mots (Liberté Egalité Fraternité), dans un texte plus long (constitution américaine) ou encore dans une maxime énigmatique (Honni soit qui mal y pense pour l’Angleterre). Les ambitions génèrent de la mobilisation parce qu’elles nous rattachent à une idée si haute qu’elle nous dépasse de beaucoup et pousse au courage et à l’abnégation plutôt qu’à l’égoïsme et la lâcheté.

D’ailleurs, elles sont des concepts mouvants mais se traduisent périodiquement en actes héroïques : les décisions effroyablement coûteuses du conseil de la résistance (retraites, sécu), au moment où le pays est ruiné, sont motivées par la devise française. La résistance incroyable du Royaume-Uni en 1940 alors qu’ils sont encore seuls face aux forces de l’axe est une résurgence de la chevalerie et de l’honneur. La conquête de la lune en moins de 10 ans et l’élection d’un noir à la maison blanche à peine 50 ans après la fin de la ségrégation légale, tout cela relève de l’esprit pionnier américain.

Ces ambitions se combinent à l’histoire pour mobiliser. En France, on aime les rassemblements, la lutte, la contestation, et on s’y met très jeune. Dès lors, le peuple est plus à même de se soulever que d’autres qui ont des habitudes plus discrètes, comme nos amis allemands.

Managers, en plus de la menace, il vous faudra donc animer cette haute idée qui fait que votre métier est noble et pas simplement un ensemble de tâches qui se combinent en un résultat.

 

Aujourd’hui, la mobilisation est embryonnaire

Aujourd’hui en France, nous pouvons parler d’un embryon de mobilisation puisqu’en plus de l’émotion, il y a une cause, celle de la liberté d’expression. D’accord, elle ne rassemble pas à 100%. Il y a quelques opposants (infiniment peu même si on les entend beaucoup) et des sceptiques, mais elle permet de mobiliser. 

Et elle risque de s’étioler…

Évidemment, on craint le feu de paille après un espoir : c’est le syndrome du Grenelle de l’Environnement, lancé par Nicolas Sarkozy en 2007, qui semblait faire date après les signatures de tous les candidats de 2007 sur les enjeux du réchauffement climatique à l’initiative de Nicolas Hulot, et qui finalement a accouché d’une souris.

D’ailleurs, tout le monde dit déjà « Il faut qu’il se passe quelque chose ! Il ne faut pas que le 11 janvier ne débouche sur rien ! ». Et comme cette crainte est tout à fait improductive et largement auto-réalisatrice, on dira bientôt : « Je l’avais bien dit ! C’était sûr depuis le début ».

Manager, vous le voyez bien : au lancement d’un projet, il y a toujours des tas de gens pour vous dire que « ça n’aboutira à rien » et plus tard que « je l’avais bien dit ».

Pour éviter l’inaction, abandonnez la maîtrise 

La mobilisation est, par définition, la rassemblement de personnes engagées, qui ont choisi de se battre pour une cause.

Celui qui répond à l’appel du roi Arthur et qui se met à son service autour de la table ronde, ne le fait pas pour lui rendre service ou par gentillesse. Il le fait pas conviction et accompagne son engagement de vœux contraignants (adoubement).

Dans le cas de la mobilisation du 11 janvier, c’est cela qui manque : les actes contraignants qui renforcent l’engagement des « marcheurs ». 

Quand la cause est forte, la mobilisation n’a pas besoin de chef.

Pour un leader, entretenir une mobilisation, c’est d’abord admettre de ne pas tout faire soi-même. Vous ne pouvez pas vouloir mobiliser et vouloir en même temps garder la main sur le projet. Vous donnez des libertés, assumez-le !

Pour les marcheurs, vous ne pouvez pas vous mobiliser et attendre qu’un leader (politique ou autre) garantisse les suites de la mobilisation. Vous prenez un engagement, assumez-le !

C’est le grand enseignement des printemps arabes de 2011. Quand la cause est forte, la mobilisation n’a pas besoin de chef.

  

Manager une mobilisation, c’est piloter un Raft 

Avec une mobilisation en poche, vous êtes 100 fois plus fort qu’avec toute autre méthode, sauf que vous partagez le pouvoir. Comme dans un raft, le courant dicte sa loi, et votre rôle de manager n’est pas de pousser le bateau mais de lui faire éviter les plus gros obstacles.

Concrètement il faut d’urgence « mouiller » les mobilisés, leur demander, au porte-à-porte s’il le faut, ce qu’il sont prêts à faire. Comme Yunus et son micro crédit au Bangladesh, on ne fait JAMAIS à la place de ceux qui s’investissent. Dans un raft, tout le monde doit ramer.

La mobilisation de grande ampleur n’est pas un aplanissement des opinions, mais un moment où l’ambition les transcende.

Concrètement, il faut fixer des rendez-vous à moyen terme pour que les mobilisés s’y retrouvent, des étapes. Comme Lincoln qui a renoncé à donner les mêmes droits aux noirs et aux blancs pour garantir la fin de l’esclavage mais donc faire avancer la cause. Dans un raft, il faut éviter à tout prix les premiers rochers, sinon on n’aura jamais à affronter les suivants. 

Concrètement, il faudra accepter les chemins sinueux. La mobilisation de grande ampleur n’est pas un aplanissement des opinions, mais un moment où l’ambition les transcende. Passer le temps de l’émotion, il faudra donc écouter les contradicteurs, les voies discordantes ; pas les terroristes bien sûr, ni les censeurs décomplexés, mais toutes les sensibilités, y compris celles qui nous heurtent. Comme Merkel concède aux Verts l’arrêt du Nucléaire pour que l’Allemagne soit gouvernable. Dans un raft, on choisi un passage, et on abandonne les intérêts des autres.

La mobilisation du 11 janvier, comme toutes celles que les managers recherchent au service de leurs projets, est une arme puissante mais difficile à maîtriser. C’est ce qui rend le métier de manager si utile et si passionnant. 

Serge Papin, un exemple managérial qui peut profiter à tous

Posted on by charlie

Une fois n’est pas coutume, nous ne vous conseillons pas de vous intéresser à un livre, une série ou un film mais à un manager : Serge Papin, ex-président de système U.

Serge Papin n’est sans doute pas parfait mais nous semble être un des managers les plus à la pointe du moment. Il a su faire des poncifs managériaux, 1000 fois entendus et si rarement observés, des réalités sur le terrain :

  • La responsabilisation du terrain est une réalité avec un vrai pouvoir de décision des acteurs opérationnels, quitte à avoir des différences entre les magasins.
  • Le client qui est central, non pas parce qu’on l’écoute mais parce que l’on s’occupe de ses besoins souvent mal exprimés, en créant une R&D de la relation client.
  • Le consommer mieux en étant le premier distributeur à prôner une moindre consommation et à ne pas chasser le meilleur prix, à tous prix (« le commerce qui profite à tous »)
  • La fierté d’appartenance en valorisant sans cesse sa marque et ses équipes. S’il n’est pas content, personne ne le sait en dehors de l’entreprise.

Papin fait les médias et est actif sur twitter @sergepap , suivez le !

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