Savoir s’opposer c’est à la fois un rêve (de panache) et une cessait pour que les décisions prises soient les meilleures.
Mais c’est si difficile dans des univers souvent policés, susceptibles, pas aussi bienveillants qu’affiché.
Catégorie : rh
Surcharge de travail : lancez votre « projet Loch Ness »
Insaisissable, permanente, mystérieuse et légendaire…
La surcharge de travail semble habiter dans un grand lac écossais.
Une des grandes aspirations de vos équipes ces prochains mois sera de ne pas repartir dans la frénésie d’avant… Mais comment faire ? Un peu partout, réduire la surcharge de travail est une quête sans fin. Et ce qui rend cette quête décourageante, c’est que malgré tous les efforts, on a souvent l’impression de ne pas progresser.
Si on ne progresse pas, c’est parce qu’on prend ce sujet trop au sérieux
Il y a deux manières d’être trop sérieux et rationnel en s’attaquant à la surcharge : le mode « parent bienveillant » et le mode « process ».
Le mode du parent bienveillant, c’est celui qui consiste à rappeler aux équipes qu’il est fondamental de déconnecter et de prioriser. C’est celui du rappel des « bonnes pratiques », qui le plus souvent ne suffit pas. Parce que se déconnecter est toujours perçu comme une prise de risque (« je pourrais rater quelque chose », « je dois terminer de régler ce problème »), et parce que décider de prioriser revient à avoir un rapport rationnel, dépassionné à son agenda, ce qui n’est jamais le cas… Je m’occupe d’abord (ou je repousse d’abord, c’est selon) ce qui me fait le plus peur, le plus envie, le plus briller, etc. Mieux prioriser doit rester un objectif, mais il n’est presque jamais atteint en demandant aux personnes de mieux le faire.
Le mode process, c’est celui qui part du principe que la surcharge est le fruit d’un empilement des structures qui composent l’organisation : toujours plus de process, de reporting, d’étapes de validation, etc. Le raisonnement est imparable, et ouvre la voie à une solution logique : simplifier l’organisation, la rendre plus agile. C’est simple, mais loin d’être facile. Là aussi parce que la complication de l’organisation a une fonction : rassurer, donner un sentiment de maîtrise, contrôler ce qui paraît incontrôlable. Et du coup on n’ose jamais retirer plus vite qu’on ajoute.
D’abord, il va falloir réveiller l’envie de s’y mettre
Et il ne faut pas sous-estimer cette étape : vous avez besoin de managers qui ont vraiment envie d’agir ensemble sur ce sujet, alors que ça prend du temps, que ça paraît ardu, et que les expériences des uns et des autres montrent que les résultats sont rarement au rendez-vous.
On évitera d’être en mode parent, mais on peut très bien être en mode enfant… Ce qui veut dire jouer : le projet Loch Ness, qui invite des managers à terrasser ce fameux serpent de mer (à moins que ce soit un dragon d’eau douce ?), est une aventure qui vaut le coup d’être vécue ! Parce qu’elle est une respiration dans le quotidien des managers qui vont y participer, parce qu’elle normalise le sujet, et parce qu’on y teste des trucs marrants, inhabituels. On joue à manager différemment, et on assume de dédramatiser le sujet.
C’est un projet dans lequel on apprend à manager différemment, sur au moins 3 leviers :
Levier 1 : Responsabiliser des personnes avant qu’elles ne l’aient mérité
Pour faire baisser la quantité de travail, on ne jouera ni sur l’injonction à prioriser, ni sur la simplification de l’organisation, mais on peut mieux répartir le travail entre les individus. Cela paraît simple, mais le faire vraiment représente souvent une vraie révolution managériale. Il s’agit d’aller chercher beaucoup plus bas dans l’organisation des candidats pour participer aux projets importants ou aux sujets transverses. L’effet recherché est de libérer les 20 ou 30% de l’effectif à qui on pense tout le temps (les usual suspects), et qui sont certes bons, mais au bord de la rupture. Et puis de renforcer le plaisir et la fierté de ceux qui sont choisis pour la première fois. Bref, on s’appuie vraiment sur 100% des effectifs.
C’est un vrai changement culturel, car cela veut dire responsabiliser tout le monde, y compris des personnes qui ne l’ont pas encore mérité. Et ça veut dire faire progresser tout le monde : arrêter de laisser 40 ou 50% de l’effectif dans un état de relative stagnation, en partant du principe qu’ils font le minimum et que c’est déjà pas mal.
Levier 2 : Formuler des objectifs qui rendent intelligents
Prioriser, c’est un peu comme s’endormir le soir, ça ne se décrète pas. Voire même, plus on se force, moins ça fonctionne. Ce n’est pas une décision qu’on peut prendre rationnellement, c’est au contraire la conséquence d’une possibilité de discernement.
Le discernement, c’est ce qu’on perd quand on verse dans la frénésie. C’est la capacité à identifier ce qui est essentiel, ce qui produit de la valeur. Et ce côté essentiel est toujours relatif. C’est pourquoi les équipes ont besoin d’une boussole. Si l’objectif de mon service est « gagner 3 points de productivité », il y a fort à parier que je bascule dans la frénésie. Parce que toute action peut potentiellement y contribuer. Cet objectif n’augmente pas ma capacité de discernement.
Un objectif qui rend intelligent, c’est le contraire de ça… C’est un objectif qui focalise les efforts, en décrivant un effet à produire plutôt qu’un chiffre à atteindre. Voici l’exemple d’un objectif qui a permis de focaliser les efforts des membres d’une direction financière : « Notre objectif est que d’ici deux ans, nos clients internes nous sollicitent d’eux-mêmes pour avoir des conseils, et pensent naturellement à intégrer l’un(e) d’entre nous dans leurs équipes projet ». Dans le contexte d’alors de cette direction, cet objectif a servi de point de repère très fort en termes de priorisation des actions (ce qui y contribue directement / ce qui n’y contribue pas directement…)
Les managers doivent s’entraîner à formuler de tels objectifs, sans quoi leurs équipes resteront frénétiques.
Levier 3 : Proposer aux équipes un projet en plus (oui, en plus…)
La perception de surcharge est aussi une question de rapport au travail : plus je prends de plaisir dans ce que je fais, moins j’ai le sentiment que ce travail me coûte, représente une « charge ».
Pour tenir compte de cela, les managers qui participeront à votre projet Loch Ness proposeront à leurs équipes un projet en plus : un projet certes utile, mais qui soit surtout pour elles une respiration… Car un des effets négatifs des tentatives habituelles de lutte contre la surcharge, c’est de retirer les projets perçus comme secondaires. Or ce sont souvent ces projets qui donnent de l’air aux équipes, parce qu’on y trouve moins de pression, plus d’échange, plus d’inspiration. Bref, en voulant alléger, parfois on assèche.
L’idée est donc de proposer aux équipes de participer à un projet qui sera utile pour l’entreprise, mais aussi qui va remplir un bout des agendas par du plaisir, de l’exploration, de l’échange. L’autre effet recherché, est que ce projet soit suffisamment important et ambitieux pour rendre impossible le statu quo et ainsi permettre de changer les habitudes dans le sens des leviers 1 et 2 : si les équipes adorent ce projet, elles y trouveront une motivation supplémentaire pour mieux prioriser le reste et mieux répartir la charge…
Alors c’est parti !
Lancez votre projet Loch Ness par un appel à l’aventure ! Un appel du genre : « Venez terrasser avec nous la surcharge, cette créature insaisissable ! Ce n’est pas gagné d’avance. On essaiera de lui couper la tête, mais elle repoussera sûrement… On va tout faire pour la rendre moins puissante, moins présente… On ne sait pas si on réussira, mais ce qui est sûr, c’est que cette quête fera de nous de meilleurs managers : plus astucieux, plus forts, plus détendus. Qui est partant ? »
Vous verrez, avec ce ton et ce contenu, vous n’êtes pas à l’abri d’avoir des candidats… et peut-être même des résultats !
Entreprise libérée / dans les coulisses d’une entreprise qui se libère
Dans cet épisode, on vous propose de parler de la liberté en entreprise et de la quête infinie qu’elle représente quand on la choisit comme principe fondateur… Aucun mode opératoire n’est à suivre, tout est à inventer tant qu’on a l’envie et la conscience que le chemin sera sinueux, parfois difficile mais que les bénéfices seront nombreux pour vous, pour vos collaborateurs et votre boîte. On en profitera pour déconstruire le mythe de l’entreprise libérée, modèle parfois un peu dogmatique.
* Pour aller plus loin *
// A lire //
Si, si, le management participatif est un but en soi
Liberté et exigence pourquoi c’est compatible
La table ronde du management est un podcast produit par Albus Conseil
Au micro : Camille Riou et Patrick Bois.
A la réalisation : Laetitia Peyre
Managers, devenez un nouveau genre de mentor – sur le modèle d’Opher Brayer
L’histoire du pianiste israélien Yaron Herman et de son mentor, disponible en podcast (référence ci-dessous) casse les codes. Elle montre que le plus important pour un mentor est de comprendre plutôt que d’apprendre.
Yaron Herman découvre le piano très tard, à 16 ans, et devient rapidement un grand virtuose. La vitesse avec laquelle il est devenu un prodige est tout simplement incroyable, et le talent de pédagogue de son mentor n’y est pas pour rien !
En effet, ce dernier, Opher Brayer, est selon Yaron « un mauvais pianiste mais un pédagogue hors pair », dont la méthode repose notamment sur l’usage de la psychologie lui permettant de comprendre les mécanismes et les motivations profondes de son élève. Ainsi, durant les 1er cours, Yaron ne fait quasiment pas de piano mais répond aux questions de son professeur : « Tu t’entends avec tes frères ? », « Tu aimes vraiment la musique ? », « Tu aimes le sport ? » …
Grâce à ses réponses, Opher apprend à comprendre le jeune homme et dessine une méthode sur mesure pour l’aider à se dépasser et lui insuffler la passion. C’est ainsi qu’il utilisera par exemple son esprit de compétition, développé en jouant au basket à haut niveau, pour décupler sa motivation.
Résultat, en seulement deux ans, Yaron devient lauréat du prestigieux “talent junior” de la Rimon School of Jazz and Contemporary Music.
Qu’est-ce cela peut vous inspirer à vous manager ?
Que la clé de la motivation et du développement de vos collaborateurs se trouve dans la compréhension de ce qu’ils sont, plus que dans ce que vous leur transmettez !
Pour ce faire, nul besoin d’un doctorat en psychologie mais surtout :
- De temps qualitatif avec eux, déconnectés des sujets pro pour connaître leurs mécanismes personnels.
- D’accepter de faire différemment pour chacun. Les managers ont tendance à utiliser une ou deux méthodes qui ont marché pour tous leurs collaborateurs. Osez faire du 100% sur mesure.
Prenez cela comme un jeu, il y a probablement des virtuoses cachés au sein de vos équipes à côté desquels il serait dommage de passer !
Reco : podcast GDIY
https://soundcloud.com/generation-do-it-yourself/yaron-herman et son dernier album Songs of the Degrees
Managers humanistes, choisissez le PSE !
Dans un monde qui va de plus en plus vite, il faut savoir changer…. Mais dans un monde de plus en plus sensible médiatiquement et judiciarisé, il ne faut pas faire de vague…
Dans ce grand écart, on déteste le patron voyou qui fait un PSE (Plan de Sauvegarde de l’Emploi), mais pas de problème pour le PDV (Plan de Départ Volontaire), beaucoup plus humain… soi-disant… Pourtant managers et élus syndicaux devraient préférer le PSE, et de loin ! Voilà pourquoi.
Restructurer, ce n’est pas un tabou
D’abord, évacuons le politiquement correct : non, restructurer n’est pas nécessairement un réflexe de patrons voyous, d’actionnaires avides ou d’américains méprisants. Le monde change depuis la nuit des temps et l’activité humaine, économique ou non, s’y adapte. Presque plus personne ne travaille dans les forges d’épées, le taillage de pierre pour la construction, la copie manuscrite des livres…. On a restructuré. Mais il y a toujours une industrie des armes, du bâtiment, de l’édition. Et si demain, nous n’avons presque plus de livres, il y aura sans doute en revanche quelques emplois dans l’informatique qu’il n’y avait pas à l’époque du tout papier.
Ne jetons pas le bébé avec l’eau du bain.
Il y a évidemment, en France et ailleurs, des décisions avides qui engagent des transformations uniquement motivées par l’appât du gain à court terme, sans considération ni pour l’individu, ni pour le long terme. Ces restructurations doivent être combattues. Mais ne jetons pas le bébé avec l’eau du bain. Parce qu’en mettant toutes les restructurations dans le même sac, on évitera certains abus, mais on empêchera aussi notre pays d’avoir une économie moderne, et on creusera encore plus notre chômage structurel pour éviter d’aggraver le conjoncturel.
Bref l’économie détruit et crée des emplois depuis des millénaires. Et il y a plus d’emplois aujourd’hui qu’il n’y en a jamais eu dans l’histoire. Sur la longue durée, les restructurations ne posent aucun problème. C’est bien évidemment à court terme, pour les gens directement concernés au moment du changement, que la restructuration est violente.
Et cette violence, conjuguée à la nécessité de transformer régulièrement pose la question des meilleurs outils pour le faire en France.
PSE = diable ?
En France, la loi encadre fortement les licenciements. Les argumentaires doivent être très précis pour permettre d’en réaliser un groupé. On craint les abus sûrement, et donc on montre les dents a priori.
En très gros, on a 2 choix pour faire des modifications de grande ampleur :
- Le PSE, Plan de Sauvegarde de l’Emploi, qui organise la transformation de l’entreprise et conduit, après négociation avec les instances représentatives, à des licenciements.
- Le PDV, Plan de Départ Volontaire, qui propose, toujours après négociation avec les instances représentatives, aux salariés qui le souhaitent de quitter l’entreprise.
Dans les 2 cas les conditions de départ sont négociées au préalable et connues.
Comme le premier est imposé et le second volontaire, le premier a particulièrement mauvaise presse alors que le second est plus facilement accepté par les élus et par les politiques. En se lançant dans un PSE, on agite un chiffon rouge et les médias s’en mêlent, les politiques aussi.
Sauf qu’il y a derrière cette préférence une erreur d’appréciation dangereuse. Rappelons que l’épisode des suicides chez France Telecom, apparait à l’occasion d’une restructuration massive mais sans PSE.
En réalité le PSE a le mérite de la clarté
Du coup, échaudés par le tourbillon médiatique, les patrons craignent de se lancer dans ce type de plan. Mais loin de renoncer à la restructuration elle-même, ils prennent l’autre chemin, plus discret : le Plan de Départ Volontaire.
Rappel de France Télécom : l’entreprise vient de racheter Orange et est super endettée. Elle va s’ouvrir à la concurrence, le mobile est en train de tuer le business du téléphone fixe. Tout change et il est impossible que l’entreprise ne change pas… Mais on ne lance pas un PSE, on contourne avec l’objectif de supprimer 22 000 emplois sur plus de 100 000…. 22 000 volontaires à trouver ? Impossible. Il faut encourager le volontariat…
Le PDV est une solution honnête sur le papier mais qui pose de vrais problèmes : quand on n’a pas assez de volontaires, on fait quoi ? Comme les volontaires ne sont pas aux postes qui nous arrangent, on fait quoi ?
S’ils ne sont pas volontaires, on peut imaginer qu’ils le vivent mal.
Le PDV est une solution qui doit se mettre en œuvre avec une infinie délicatesse : il ne faut surtout pas décliner le nombre de départs ouverts dans le plan en fixant un objectif à atteindre par direction ; c’est dans ce cas que le manager local peut ne pas avoir le nombre requis et chercher à « créer des volontaires ». Il faut prendre le temps pour mettre en place les dispositifs d’accompagnement, sauf qu’on a aussi besoin de mettre en place la nouvelle organisation, donc on a rapidement des gens qui n’ont plus de postes…. Et s’ils ne sont pas volontaires, on peut imaginer qu’ils le vivent mal.
Le PSE est bien plus clair. Il est dur mais les critères négociés pour choisir à qui on ne proposera pas de postes et à qui on en proposera vont avoir tendance à protéger les plus faibles et à faire sortir les moins fragiles (plus jeunes, plus « bancables » sur le marché du travail). Le PSE détermine une date de départ. C’est dur, mais on sait à quoi s’en tenir ; quand on sera prévenu, quelles seront les mesures d’accompagnement, quand on devra partir, quand la nouvelle organisation se mettra en place.
Il y a une forme de justice dans le PSE parce que l’entreprise ne va pas pouvoir être gagnante sur tous les tableaux et ne remettre sur le marché du travail que ceux dont elle ne veut plus. Dans le PDV, très rapidement, on s’organise pour que les moins bons soient volontaires.
Bien restructurer
Dans la grande majorité des cas, nous recommandons donc le PSE :
- Aux patrons parce qu’ils seront obligés de monter un plan le plus équilibré possible, ce qui permettra de poursuivre l’activité après le plan sans démotivation majeure.
- Aux syndicats parce qu’ils auront plus la main sur ce qu’il se passe au local, alors que l’essentiel leur échappe dans un PDV.
- Aux politiques parce qu’ils trouveront sur le marché du travail des individus moins fragiles qui seront accompagnés pendant des mois et bénéficieront d’un congé de reclassement (qui maximise les chances de reclassement et limite les versements d’indemnités).
Evidemment le PSE n’est pas un outil de gentil nounours non plus, et il n’est pas vertueux par essence.
Il faut encore bien le mener :
=> En amont en inventant des projets qui préparent l’avenir et s’inscrivent dans un plan à long terme destinés à être en bonne place sur son marché dans 5/10 ans.
=> Pendant la négociation en offrant vraiment des marges de manoeuvres aux élus pour que la solution retenue soit la plus équilibrée entre les intérêts de l’entreprise et ceux des salariés (sortants et restants).
=> Après la négociation en proposant une vision au-delà du PSE qui n’est qu’un outil conjoncturel au service de la stratégie.
Ecrire une vision, mission impossible ?
On le sait tous, le monde au sein duquel nous vivons est incertain, complexe, changeant… et bien naïf ou prétentieux est celui qui prétendra pouvoir prédire l’avenir. Pourtant, si vous voulez rester concurrentiel, vous avez grand intérêt à essayer de vous y projeter dans cette incertitude et d’affirmer : « je pense que l’on devrait aller là ».
La raison est simple : sans un cap fort pour donner du sens à vos actions et à celles de vos équipes, nulle chance de créer une dynamique humaine et une performance pérennes.
Au cours de cette discussion, nous vous aiderons à mieux comprendre l’intérêt d’une vision et nous vous inviterons à vous mettre dans les meilleures dispositions possibles pour la penser et l’écrire. Sachez que l’exercice est parfois difficile mais toujours passionnant et bénéfique !
* Pour aller plus loin *
// A lire //
Formuler une ambition
Pourquoi les ambitions inatteignables sont-elles les meilleures ?
L’Art de la guerre de Sun Tzu
Start with why de Simon Sinek
La table ronde du management est un podcast produit par Albus Conseil
Au micro : Camille Riou et Patrick Bois.
A la réalisation : Laëtitia Peyre
Halte au tout S.M.A.R.T. !
Ce qui ne se mesure pas semble ne plus exister. Sacralisé par le M de SMART, le mesurable est devenu une condition nécessaire à l’action : si vous ne pouvez pas le mesurer, vous ne pourrez pas le réussir.
Nous seulement c’est faux, mais en plus c’est pervers parce que ce qui est le plus important ne se mesure souvent pas…
Le beau ne se mesure pas, pourtant il existe
Pouvez-vous quantifier la beauté du Mont St Michel, du Grand Canyon, ou du tableau Guernica de Picasso ? D’ailleurs, lequel des 3 est le plus beau ?
Et si on quantifait le beau en s’appuyant sur le nombre de visiteurs ? Non. Le paysage sauvage du cœur de la Mongolie est peu visité, et pourtant il est beau.
En management idem. Comment mesurer l’audace, l’amabilité avec un client, la générosité ? Bien sûr nous pouvons collecter des preuves, faire des enquêtes. Tout cela nous donne des indications parfois précieuses, mais en réalité ce ne sont pas des mesures… Tout au plus des indices. Les comportements sont globalement difficiles à mesurer.
L’hyper rationalisme a gagné la bataille
Depuis quelques décennies, les entreprises font de la rationalisation le cœur de leur pilotage, et d’ailleurs pas que les entreprises. La politique n’est plus guidée que par les chiffres : sondages, PIB, déficit, taux de chômage.
Du coup, les managers pilotent ce qui se mesurent, et uniquement cela.
Les fanatiques des outils lean (et pas de la philosophie) bâtonnent, chronomètrent, mesurent à tout va. Les cabinets anglo-saxons, qui ont la faveur des actionnaires, chiffrent tout et ça rassure : on chiffre même les relations entre les gens, le taux d’engagement des salariés, les ratios de RH par employés, etc. Et ça ne choque personne, ça apaise de savoir que l’on peut mettre un chiffre (même inepte) sur une réalité non-mesurable car « si c’est chiffré, on pourra donc le voir augmenter/baisser ».
Du coup, les managers pilotent ce qui se mesurent, et uniquement cela. Je travaillais récemment avec un responsable de production dans l’industrie qui, voulant impliquer ses opérateurs sur la performance, était arrivé à la conclusion que le rendement de la machine était le seul indicateur à suivre puisque le seul mesurable au niveau de l’opérateur. Conséquence : les opérateurs auraient dû se mobiliser pour faire évoluer un indicateur sur lequel la seule variable qu’ils maîtrisent est la vitesse de travail… pas très motivant, mais aussi très partiel.
Parce que l’opérateur peut aussi jouer sur l’attention au détail, la qualité de ses relations avec le service Qualité ou Logistique, la fluidité de ses échanges avec son chef, ses collègues des autres équipes, des autres machines. Il peut s’intéresser à la résolution des problèmes, s’impliquer dans l’amélioration de son usine, etc. Que des choses très concrètes, mais très difficiles à mesurer.
Pourtant, il est possible de piloter le non mesurable
L’avantage du non mesurable, c’est qu’il est souvent infini (comme l’audace) et/ou que chaque progrès apporte un bénéfice même si l’optimum n’est jamais atteint (comme l’amélioration des relations dans une interface).
Au lieu de mettre un chiffre pour mesurer ce qui ne peut pas l’être, on peut chercher à montrer le chemin parcouru et valoriser chaque contribution. Le pilotage sera ainsi plus crédible et plus enthousiasmant.
Petit à petit, les résultats arrivent et s’ils ne peuvent pas les mesurer précisément, ils les contemplent comme un beau paysage.
Si vous voulez que vos équipes améliorent le service client, vous pourriez mesurer la satisfaction de 10 façons différentes et en analyser tous les aspects, pour finir par dire inévitablement que vous devez faire mieux. Vous pouvez aussi passer du temps avec vos équipes pour qu’ils rendent les clients heureux à chaque contact, et ainsi donner du sens et valoriser chaque bonne pratique. Ça sonne mieux, non ?
Nous admirons ceux qui managent l’audace en mettant toute leur énergie pour créer les conditions de l’initiative et de la prise de risque. Petit à petit, les résultats arrivent et s’ils ne peuvent pas les mesurer précisément, ils les contemplent comme un beau paysage.
Le bonheur au travail dans votre équipe est de cet ordre : il est impossible de le quantifier (même en comptant les sourires) mais si les gens sont plus souriant, il est peu probable que cela vous échappe.
Acceptons le subjectif
Chaque année, des magazines publient le classement des villes où il fait bon vivre… En mesurant la qualité des hôpitaux, le nombre de parcs, le taux de chômage, etc. Et pourquoi pas les décibels dans les bistrots ? Quand vous bravez ces préconisations et que vous allez dans les villes de bas de classement, les gens ne sont pas moins bon-vivants qu’ailleurs, en revanche ils sont révoltés contre une vision mathématique qui ne reflète pas leur réalité.
De même les adversaires du PIB tentent d’imposer le BNB, Bonheur National Brut. Mais ça n’a pas plus de sens. La notion est belle mais la mesure est très critiquable.
A moins d’utiliser un outil de mesure aussi subjectif que ce qui est mesuré… Comme on le fait avec l’échelle de la douleur, magnifique de simplicité et de pragmatisme. Au lieu de créer une échelle objective (se couper au doigt provoque X points de douleur, se casser la jambe Y points), on a pris une échelle de 1 à 10, totalement subjective et sur laquelle le patient s’auto-évalue. Ça fonctionne très bien parce que c’est facile à comprendre et que la mesure est en phase avec le problème… Subjectives toutes les 2.
N’oubliez donc pas que dans SMART il y a Simple, et que la mesure est souvent une façon de se compliquer la vie inutilement !
Un bon séminaire au vert est un séminaire incomplet
En cette époque estivale fleurissent les séminaires au vert. Pendant un à trois jours, les plus malchanceux verront un enchaînement de présentations interminables de chiffres et de détails techniques, les autres auront peut-être des ateliers de réflexions sur l’année écoulée et l’année à venir. Mais comment en faire un moment vraiment utile ?
Souvent un satisfecit général
Sans avoir de statistiques officielles, nous sommes convaincus que 90% des séminaires sont jugés positivement par les participants. D’abord parce que passer deux jours dans un cadre convivial avec ses collègues, c’est une respiration qu’on ne peut qu’apprécier. Ensuite parce que faire part de son insatisfaction et de ses regrets à chaud, et donc prendre le risque de passer pour l’éternel grognon, peu de gens le font. A quoi bon ?
Un de nos clients dit que l’on sait si un séminaire est réussi six mois après. Nous pensons qu’il a raison.
Séminaire au vert : déception annoncée ?
Soyons clairs, nous sommes des utilisateurs réguliers des séminaires au vert. Notamment car ils créent l’opportunité, si difficile à obtenir autrement, de se sortir du quotidien et des problématiques opérationnelles court-termistes qui pourrissent souvent les réflexions.
Mais nous faisons de ces séminaires une utilisation parcimonieuse, non systématique. Car contrairement aux retours à chaud, nous pensons qu’une majorité des séminaires au vert échouent partiellement voire complétement.
Dès le lendemain et le retour au « réel », les actions déterminées paraissent irréalistes et les sujets importants certes, mais pas urgents.Certains de ses échecs sont difficilement excusables, ce sont ceux où les leaders, considérant que le cadre suffit à créer le décalage et le caractère événementiel du séminaire, le préparent et l’animent comme n’importe quelle autre réunion. Sur le fond (on traite tout ce que l’on n’a pas eu le temps de faire dans l’année) ou sur la forme (ordre du jour inexistant ou surréaliste, peu de place à l’échange, interventions peu préparées, tout le monde sur son ordinateur ou son téléphone). Le pire, c’est que dans ces cas-là aussi les retours des participants sont bons, souvent pour s’assurer que le séminaire ne sera pas, en plus, supprimé l’année suivante.
Un autre grand type d’échec, c’est le séminaire au vert qui promet beaucoup mais qui accouche d’une souris. Pendant le séminaire, les échanges sont bons et sur des sujets qui intéressent vraiment les participants, des décisions courageuses sont prises avec des timing ambitieux pour les réaliser car les points relevés sont dit-on essentiels… puis, rien ! Dès le lendemain et le retour au « réel », les actions déterminées paraissent irréalistes et les sujets importants certes, mais pas urgents, il faut d’abord s’occuper de ci ou ça.
On dit souvent dans ce genre de cas que l’on n’a pas réussi « à transformer l’essai » comme si le problème se situait dans les suites données au séminaire. Nous pensons que tout se joue avant et pendant, l’après est une conséquence.
Le séminaire au vert doit sortir l’équipe de sa zone de confort
Si nous devons trouver une qualité commune à tous les séminaires réussis, c’est qu’ils permettent de changer les comportements en sortant durablement les participants de leurs zones de confort.
Beaucoup n’envisagent pas un séminaire sans un planning, un plan d’action ou une synthèse montrant que l’on a bouclé les sujets à l’ordre du jour. Or c’est une double erreur.
Cela se joue avant bien sûr, par le choix des sujets ou par le niveau d’exigence. Par exemple : demander à un comité de direction d’une entité à discuter et travailler des sujets habituellement dévolus au directeur général seul, ou à décider de manière collégiale là où ils n’étaient que consultés avant. C’est aussi de s’attaquer à des sujets sensibles, où les non-dits sont forts pendant l’année et sur lesquels les esprits s’échauffent parfois. Alors le séminaire au vert devient non seulement une « récréation » mais aussi une solution pour aborder des sujets qui ne peuvent être traités au quotidien.
Cela se joue surtout pendant, et notamment en fin de séminaire. Beaucoup n’envisagent pas un séminaire sans un planning, un plan d’action ou une synthèse montrant que l’on a bouclé les sujets à l’ordre du jour. Or c’est une double erreur.
D’abord car définir un planning ou un plan d’action dans ce cadre, c’est très souvent faire l’erreur de décider sans prendre en compte les contraintes. Résultat, on se rend vite compte que les décisions sont trop ambitieuses et c’est le séminaire entier qui n’est plus crédible.
Ensuite car en décidant, en « bouclant » comme on dit souvent, on ferme la réflexion des participants. Nous avions un problème à l’entrée du séminaire, mais nous l’avons résolu par ce plan d’action, donc je peux passer à autre chose.
Si vous aviez dans l’idée de faire un séminaire qui lance une réflexion, c’est râpé car vous l’avez au contraire terminée en deux jours.
Soyez volontairement incomplet
Ne pas finir un sujet, cela permet de laisser les esprits en alerte sur les réflexions ouvertes pendant le séminaire. C’est aussi ne pas se forcer à prendre des décisions trop rapides pour un sujet de fond qui mérite plus de maturation. C’est laisser la ligne ouverte se prolonger au-delà des deux jours passés au vert.
Une bonne conclusion doit donc ouvrir aussi sur ce qui n’a pas été abordé, ce qui n’est toujours pas clair, ce qui nécessitera d’être approfondi, ce qui n’est pas satisfaisant, etc.
Plusieurs façons d’être intelligemment incomplet : ne pas faire de plan d’action en est une, ou en tous les cas rester flou ou incomplet pour que vous ayez BESOIN d’y revenir ensemble pour qu’il se passe quelque chose. C’est aussi de finir non pas sur une synthèse des réponses apportées mais par des questions ouvertes. Cela va désarçonner les participants, car c’est inhabituel et que le réflexe naturel serait de montrer que l’on a bien avancé et que l’on peut passer à la suite, et cela va générer de la perplexité, donc de la réflexion, donc de l’intelligence.
Et puis il y a la conclusion, ce moment si crucial dans un séminaire et si souvent négligé. Bien sûr elle doit commencer par être positive mais elle ne peut pas être que positive, sinon elle donne à chacun le sentiment du devoir accompli et le repli, de fait, dans une zone de confort abandonnée pour quelques heures seulement. Une bonne conclusion doit donc ouvrir aussi sur ce qui n’a pas été abordé, ce qui n’est toujours pas clair, ce qui nécessitera d’être approfondi, ce qui n’est pas satisfaisant, etc. Une conclusion doit valoriser mais aussi appeler à la vigilance, à l’exigence ou à la responsabilité.
EA : Entretien annuel, Echec annoncé ?
- « Après son entretien annuel, le collaborateur a été tellement marqué par les remarques du manager que le RH a dû refaire un point de 2h pour expliquer à nouveau les messages »
- « Dans mon entretien annuel, je n’ai pas pu en placer une, c’est un comble ! »
- « Tu as ton entretien annuel dans 10 minutes ? Et bien, bon courage… »
L’entretien annuel est souvent vu comme un mauvais moment à passer pour un collaborateur, mais aussi pour son manager qui doit, en une ou deux heures, résumer le travail d’une année entière, donner un avis et faire le lien avec les décisions de reconnaissance financière à venir. Autant dire, mission impossible !
Redouté avant mais aussi souvent décevant après, soit que les doutes aient été confirmés dans les faits, soit que la discussion n’ait abouti à rien.
Une question simple se pose alors : pourquoi le faire ?
Cette interrogation n’est pas rhétorique, une bonne partie des mauvaises pratiques de l’EA vient de son systématisme. Parce que qu’il est fixe, on attend parfois l’entretien annuel pour traiter un sujet humain qui aurait pu, dû être discuté avant ; parce que c’est une figure imposée, la spontanéité des échanges est impossible (tout ce que vous direz pourra être retenu contre vous), d’ailleurs c’est souvent le manager qui monopolise la parole.
Est-ce que cela veut dire que l’entretien annuel ne sert à rien ? Oui, dans 90% des cas il est inutile voire contre-productif car il déstabilise le collaborateur. Il est trop formel, trop ponctuel, trop partial pour être un bon outil managérial.
Si on le fait parfois par obligation, on le fait aussi « faute de mieux ». C’est un système visible et a priori implacable pour contrôler que le manager manage, que le collaborateur collabore et que les objectifs de l’année sont fixés, ouf ! Le problème, c’est que l’on ne contrôle pas que le manager écoute et passe les bons messages, ou que le collaborateur s’approprie les points de progrès.
Est-ce que cela veut dire que l’entretien annuel ne sert à rien ? Oui, dans 90% des cas il est inutile voire contre-productif car il déstabilise le collaborateur. Il est trop formel, trop ponctuel, trop partial pour être un bon outil managérial.
Dans un système où faire progresser les autres est une priorité, ou au moins plus prioritaire que de se conformer aux règles du système en place, il est donc contre-productif de normer l’entretien annuel. Il doit être volontaire, avoir lieu quand c’est nécessaire, durer le temps qu’il faut, ne surtout pas être trop écrit en phase de préparation.
Quand on doit le faire, comment le faire bien ?
Mais, dans la plupart des entreprises pour lesquelles nous travaillons, l’entretien annuel et sa forme ne sont pas négociables.
Systématiquement, un temps important est consacré à la préparation : recherche des éléments, écriture du dossier, préparation de l’entretien.
Malgré ce travail consciencieux, les erreurs rencontrées sont souvent les mêmes. La première dans la construction de l’entretien : le défaut d’une rigoureuse préparation, c’est souvent qu’elle rigidifie les éléments de fond et qu’elle incite le manager à trop parler. Alors disons-le, il n’existe aucun entretien annuel où le collaborateur se dise « il me laisse décidément trop parler », donc la préparation et la construction de l’entretien doivent l’inciter à s’exprimer, à formuler ses attentes, ses propres perceptions de l’année écoulée, ses réussites et ses échecs.
Ensuite, parce que l’entretien annuel est souvent plus une évaluation qu’un entretien, la discussion tourne beaucoup autour des objectifs chiffrés : ceux de l’année passée, ceux de l’année à venir. C’est là que le décalage se fait entre un manager qui veut analyser objectivement (donc froidement) les chiffres et le collaborateur qui voit derrière les indicateurs la réalité de son travail, les bons et mauvais moments de son année que son chef n’a pas forcément vu directement et qu’il ne peut deviner. Alors limitons s’il vous plaît la discussion sur les chiffres, parlons des actions, on peut même sortir du bureau et aller voir sur le terrain la réalisation concrète, le travail réalisé. Si, si, c’est permis !
Enfin, soyez humble sur les objectifs de l’entretien. Si 2h une ou deux fois par an pouvait suffire à motiver un collaborateur, convenir avec lui des enjeux de sa mission et des compétences à développer tout en lui permettant de se projeter avec lucidité et envie dans sa carrière, les journées du manager serait beaucoup plus courtes. Il faut choisir un objectif et s’y tenir.
Et si on inventait autre chose que ce que l’on a toujours fait ?
De la bonne utilisation des enquêtes du personnel
Outil désormais indispensable de toute entreprise « qui se respecte », l’enquête du personnel est devenue institutionnelle. Quelle que soit sa forme (enquête d’image, d’engagement, sur les risques psycho-sociaux, de satisfaction,…) et sa fréquence, elle est désormais un incontournable comme peut l’être le sondage en politique. Pas toujours à bon escient…
Lancer une enquête, parfois pour de mauvaises raisons
Pour beaucoup, l’enquête est un outil de diagnostic, qui permet de mesurer les usures physiques et psychologiques des salariés, de lister les irritants du quotidien qui pèsent sur le climat social. Cela permettant souvent de se préparer avant un rendez-vous important (signature d’un accord social, élections professionnelles, etc.).
Ces objectifs sont surement utiles au top management pour mesurer et contrôler « l’état des troupes » mais ils souffrent de ne pas correspondre aux besoins et aux attentes réelles des équipes.
Pour d’autres, elle est un outil de management, qui doit permettre de donner de la visibilité sur les thèmes de management les mieux et les moins bien traités (compréhension du projet global, écoute, communication, transversalité,…) ou sur les secteurs les mieux et les moins bien managés. Dans ces cas-là et en fonction de ce qui est fait par la suite, l’enquête peut être créatrice de valeur.
Ces objectifs sont sûrement utiles au top management pour mesurer et contrôler « l’état des troupes » mais ils souffrent de ne pas correspondre aux besoins et aux attentes réelles des équipes.
Quand l’enquête se retourne contre ceux qui la proposent
Face à une enquête qui ne pose pas les bonnes questions, ou qui tombe à un moment où la relation managériale est dégradée, les équipes sont tentées de retourner le questionnaire contre ses instigateurs. Le résultat étant une enquête qui ne montre pas un ressenti réel mais une réaction extrême face à l’outil. Il arrive ainsi que des enquêtes sur le climat social se transforment en pétition contre la direction.
Dans la majorité des cas, l’enquête se passe bien, le taux de réponse est significatif (surtout pour la première) et les avis sont nuancés. Ce qui est délicat, mal anticipé et rarement efficace, c’est le passage du constat à l’action.
La conséquence, c’est une grande frustration des équipes qui ont joué le jeu des enquêtes et qui n’ont ni feedback rapide, ni plan d’action à la hauteur des attentes.
« Une fois les résultats obtenus, qu’est-ce qu’on en fait ? »
Dans ces cas précis, l’enquête du personnel devient un caillou dans la chaussure des managers : on décale l’enquête n°2 sine die, les plans d’action sont progressivement enterrés et toute cette agitation n’aura pas servi à grand-chose.
Oui à l’enquête si elle est une étape préalable, voire un prétexte à l’action
Il arrive pourtant que l’enquête soit un redoutable outil de mobilisation. Plusieurs entreprises en ont fait une arme efficace pour stimuler l’action, réveiller les équipes et la ligne managériale. C’est le cas par exemple chez Microsoft France, gagnant de l’édition 2013 du « Great place to Work » où l’enquête s’inscrit dans une dynamique beaucoup plus large.
Pour que ce soit le cas, elle doit d’abord servir un projet (et non l’inverse). Au démarrage, c’est donc l’envie d’agir, de changer les choses, d’améliorer le fonctionnement qui doit amener à la nécessité de lancer une enquête auprès du personnel.
Il faut construire une enquête sur mesure, en associant par exemple à son écriture des managers de proximité.
Ensuite, elle doit être demandée par la ligne managériale, car c’est eux qui devront piloter la suite, une fois les résultats connus. Trop souvent, nous voyons des équipes RH qui prennent l’initiative elles-mêmes et qui ont beaucoup de mal à rassembler les managers pour qu’ils mettent en place des actions. Cela arrive quand l’outil leur a été imposé, ils ne s’en sentent pas responsables.
Il faut également construire une enquête sur mesure, en associant par exemple à son écriture des managers de proximité. Cela permettra de s’assurer que les questions posées seront adaptées aux équipes mais aussi d’impliquer les managers dès le début de la démarche
En conclusion, n’attendez pas l’analyse des résultats pour construire les étapes suivantes. Votre enquête va de toutes façons révéler des points de progrès et des éclairages pour réussir le changement que vous souhaitez, vous pouvez donc sans risque caler les jalons suivants (restitutions, groupes de progrès, déploiement des actions sur le terrain, point d’étape pour mesurer les premiers changements concrets, etc.) et ainsi donner du rythme à votre démarche.
