Nous le voyons tous les jours quand nous intervenons auprès d’équipe en crise relationnelle, le non-dit est toujours là, en cause racine. Prenant des formes multiples, datant de la veille ou de plusieurs années, dans une relation bilatérale ou dans toute l’entreprise, nous en venons à croire qu’il serait le facteur 0, celui qui explique tout ou presque. Comment le combattre ?
La crise relationnelle peut venir sans prévenir
Des irritants, il y en a dans toutes les entreprises, c’est tout à fait logique que dans les millions d’interactions qui ont lieu, certaines frottent. Comment imaginer que dans une usine, les rapports entre une Production qui veut sortir ses produits pour tenir son planning et une Qualité qui veut les sortir pour respecter ses normes, tout se passe sans anicroches.
Les conflits aussi sont légion, quand la somme des irritants font se confronter deux personnes ou deux équipes. Soit cela se résout, soit non et les deux services s’ignorent ou se confrontent à répétition. Cela joue sur l’efficacité globale, rien de rare.
Parfois, il y a crise relationnelle. C’est à dire littéralement une rupture d’équilibre brusque et intense dans les relations. Quelle que soit sa durée, son occurrence est très déstabilisante et destructrice de valeur. Une entreprise ne peut mourir des irritants ou des conflits qu’elle abrite mais elle peut mourir d’une crise.
On pourrait penser, comme la pyramide de la sécurité, que plus il y a d’irritants et de conflits, plus la crise est probable mais ce n’est pas notre point de vue. C’est un phénomène de nature différente et sans corrélation.
Les exemples ne manquent pas. Une équipe semble vivre très sereinement et soudain se déchire à l’heure d’un changement d’organisation ou du départ d’une personne. Deux services entretiennent des rapports cordiaux et vivent un aléa « technique » qui vire rapidement à la guerre relationnelle. Un Codir est un peu passif mais tranquille et, sans prévenir, menace collectivement de démissionner si les choses ne changent pas.
Cherchez bien, il n’y a pas de crise relationnelle sans non-dit
Dans tous ces exemples, rien de très visible, que des signaux faibles : des gens qui se parlent peu, des conflits évités parce que l’on ne met pas le sujet sur la table, des critiques étouffées, échangées dans le dos des personnes concernées. Et c’est ainsi qu’insidieusement, la crise se prépare sur une accumulation de non-dits.
C’est un phénomène que nous appelons le carnet de tickets, un ticket étant un reproche que l’on n’exprime pas directement et qui pourrit dans notre poche. Sa conséquence, c’est que les griefs rationnels que nous avions se transforment en irrationnel : procès d’intention, surinterprétations, jugements. Puis naît « l’historique » qui a justement pour effet de nous faire perdre le fil de l’histoire : causes et conséquences de l’histoire se mélangent, on en vient à reprocher à l’autre partie de ne pas avoir répondu à un problème que nous ne lui avons jamais exprimé, etc.
Evidemment, nous n’inventons rien et cela est vrai en dehors de l’entreprise, une crise familiale prend toujours racine dans un non-dit remontant parfois à plusieurs générations.
Comment le combattre ?
On pourrait se dire : super, éviter un non-dit ne suppose aucun outil, aucune compétence, aucune ressource technique ou financière. On a besoin ni de faire un chantier pour repréciser les rôles et responsabilités, ni d’une enquête du personnel, ni d’outil informatique fiable, bref tous les obstacles habituels n’ont pas d’effet ici.
Oui mais… cela demande quelque chose de plus difficile encore : une prise de risque. C’est déjà difficile à obtenir habituellement, c’est plus difficile encore quand c’est un risque lié aux relations humaines. C’est d’ailleurs l’absence de prise de risque qui amène la crise. N’empêche, on ne peut résoudre une crise dans une équipe sans une purge, c’est-à-dire un moment dépassionné où les non-dits sont mis sur la table. L’idée n’est pas forcément de traiter les sujets (c’est souvent impossible au moins en partie) mais de les exprimer et de s’en expliquer. Grâce à cela, on peut enfin regarder devant.
Ensuite, il faut proposer une cible qui soit de nature à dépasser la crise. Comme cette crise est relationnelle, et donc en partie émotionnelle, il faut une cible qui soit également en partie émotionnelle. Fît donc de la réorganisation, de la redéfinition de fonction, des objectifs cartésiens. Assumez de proposer un projet qui parle aux tripes.
Enfin, pour lancer l’action, prenez en compte le fait qu’une équipe en crise n’arrive pas à se projeter. Un plan d’action à plus de six mois ne peut donc pas être pertinent. Visez le pied dans la porte, les petits pas, bref les 3 premières étapes concrètes qui vont mettre l’équipe à nouveau sur les rails. Ensuite, il sera toujours temps de vous éclater à nouveau avec des plans d’action à n’en plus finir !
Evidemment, le préventif est toujours la meilleure solution
Quitte à vous livrer un poncif, sachez que le mieux pour combattre la crise est d’éviter quelle survienne. Et pour cela, vous pouvez mettre en place des solutions toutes simples pour éviter les non-dits, le carnet de tickets dont nous parlions plus haut. Trouvez le système qui vous convient le mieux pour exprimer les désaccords.
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