Catégorie : topmanagement

Le DRH est en train de devenir un personnage de fiction, le symbole du capitalisme un peu aveugle : « Merci Patron » brulot politique, Ressources Humaines (Benjamin Biolay) sur le discours un peu lénifiant du licenciement, The Office (version anglaise surtout) sur l’absurdité managériale… Et puis il y a « Les mains d’Or », sublime ballade de Lavilliers…

Ouvertement à gauche et militant, Lavilliers ne prétend pas à l’objectivité, certes ; mais dans cette chanson, il n’analyse pas, ou ne règle pas ses comptes. C’est une vision subjective d’un ouvrier qui voit son usine fermer….

L’émotion est assez intense, et une déclaration d’amour au travail de l’ouvrier : « J’voudrais travailler encore, forger l’acier rouge avec mes mains d’or »

Et pour ceux qui parfois pilotent des PSE, voire des fermetures, il raconte le sentiment de perte d’une partie de soi, de reconnaissance pure…. Ce sentiment qui explique en grande partie les réactions désespérées, irrationnelles, parfois contre leur propre intérêt « Je sers plus à rien moi, y’a plus rien à faire, quand je fais plus rien moi, je coûte moins cher que quand j’travaillais moi, d’après les experts ».

Je ne dis pas qu’il ne faut jamais fermer de site, ni faire de PSE, mais soyons conscients que les compensations financières, les mesures d’accompagnement, la bienveillance de votre posture n’enlève rien à un fait têtu : on enlève quelque chose d’important à quelqu’un… « j’ai passé ma vie là dans ce laminoir, mes poumons mon sang et mes colères noires ».  

 

Voilà sûrement la plus mauvaise des bonnes idées de ces dernières années ! Instaurer une rémunération au mérite individuel pour récompenser les meilleurs semble logique, mais on a tout faux. Non seulement c’est difficile à faire accepter aux partenaires sociaux, mais une fois en place c’est absurde, pervers, et finalement contre productif.

Nous profitons du fait qu’une entreprise du CAC 40 ( LVMH, excusez du peu) vienne de supprimer cette mesure pour partager notre joie, et expliquer ce qui nous semble être une excellente décision.

Trop beau pour être vrai

L’argumentaire de la rémunération au mérite est huilé et semble tomber sous le sens :

• Elle permet de différencier les collaborateurs les plus méritants, et de reconnaître leur compétence et leur engagement.
• Elle envoie un message à ceux qui trainent la patte.
• Elle permet de distribuer la sur-performance à ceux qui en sont le plus responsable. 

En plus, les opposants à ce type de mesure sont faciles à contrer :

• Ils veulent défendre ceux qui ne travaillent pas.
• Ils refuse la notion même de performance et donc la pérennité de l’entreprise.

Alors évidemment, ceux qui luttent contre ces principes sont souvent maladroits ou dogmatiques, et ne servent pas vraiment une cause pourtant parfaitement légitime. 

C’est absurde

Ce type de rémunération est absurde à plusieurs titres ; en bref :

• D’abord, elle dévalorise le contenu du salaire fixe, en laissant entendre que la performance ne fait pas partie des attendus du poste. J’exagère un peu mais à cause de ça, on vous répond « combien ? » quand vous demandez une action nouvelle pour s’adapter à un nouvel élément du contexte.
• Ensuite, elle instaure par définition une hiérarchie des collaborateurs. Or cette hiérarchie nie un élément primordial de la réussite de 95% des entreprises : ce qui fait la performance d’une entreprise, c’est pas les exploits de 10% de « superstars », mais les actions justes et renouvelées de 90% des collaborateurs, incluant donc tous ceux qui ont une performance « normale ». Privilégier les talents est une absurdité RH parce qu’elle vous coupe de la masse de vos équipes, comme s’il suffisait d’un attaquant pour gagner un match, et qu’on pouvait se passer d’un milieu récupérateur, d’un gardien, d’un remplaçant ou d’un préparateur physique. 
• Enfin, elle va contre l’évidence qu’une entreprise est une chaîne d’actions, et qu’il est IMPOSSIBLE d’attribuer avec certitude une performance quelle qu’elle soit à 1 seul. Même un vendeur sur le terrain, même un designer de génie. 

C’est pervers

Et comme c’est absurde, et bien c’est pervers.

Le salaire n’a plus de sens.

Dans une enseigne d’électroménager, une prime venait au vendeur quand il vendait un appareil plutôt qu’un autre… Résultat, beaucoup refusaient de vendre les autres appareils ! Mais du coup, le salaire fixe correspond à quoi ?

Le lien entre une prime individuelle et un résultat nécessite un choix d’indicateurs précis pour être crédible. On se retrouve donc à pointer certaines actions en laissant entendre que les autres actions ne sont pas utiles. Des collaborateurs deviennent du coup impossibles à manager puisque toute demande devra se faire avec une négociation de prime… Et là, vous vous mettez dans une situation de dépendance comparable à la drogue. Vous arrêtez la prime, vous mettez l’organisation en état de manque. Il faut donc renouveler et souvent augmenter les doses…

Pervers !

Les équipiers sont hiérarchisés.

Comme la rémunération au mérite individuel classe les collaborateurs, il y a donc les bons et les pas bons. Rapidement vous observerez que, année après année, les classements se reproduisent grosso modo, et que rares sont les « meilleurs » qui deviennent « les nuls » ou inversement. La rémunération au mérite qui aurait comme vertu de motiver, devient en fait un outil qui fracture votre équipe. 

Si votre système est mal fait évidemment, on finit par avoir une petite minorité qui fait « le boulot des autres » et revendique toujours plus de reconnaissance ; alors que les autres se sentent exclus et se tournent vers les extrêmes pour être défendus.

Mais même s’il est bien fait, on aura toujours une frustration d’une majorité (qui pensait mériter plus) et dont la démotivation est loin d’être compensée par celle de ceux qui s’estiment bien lotis.

Pervers !

Les fonctions sont silotées.

Peu d’organisations ne constatent pas de silos et vantent la transversalité de leur fonctionnement. Eh bien la rémunération variable individuelle est une belle occasion de geler les silos. Parce qu’un collaborateur ne voudra pas d’une prime sur un objectif qu’il ne maîtrise pas, vous allez saucissonner votre activité et pousser les individus à se concentrer à 100% sur leurs actions en négligeant celles des autres.

Or la vérité d’un système complexe, c’est qu’il faut parfois (souvent) arbitrer entre différents éléments du système pour atteindre l’optimal global. Et cet arbitrage peut amener à diminuer la performance locale. Donc, soit vous n’avez pas d’arbitrage global et vous ne serez pas à l’optimum ; soit vous faites des arbitrages globaux et vous nuirez aux performances et donc aux primes de certains… Je ne donne pas cher de la motivation des personnes concernées.

Pervers !

C’est inefficace

Et donc contrairement à l’argumentation un peu trop simple de la rémunération variable individualisée, vous êtes sûrement très en dessous de votre optimum de vente, de marge, de qualité, de sécurité, ou de tel ou tel autre de vos objectifs vitaux… C’est dommage, non ?

En résumé, ce paradoxe est l’effet d’une erreur d’appréciation : présentée comme un outil de plus pour manager et reconnaitre, ce genre de système est en fait un outil qui tue les autres leviers de management, et finit même par s’effondrer lui-même sous son coût social et financier.

Bâtir un système de variable 100% collectif, c’est se donner les moyens de manager

Pour un système vertueux, qui protège l’entreprise et traite avec justice les salariés, il faut renoncer totalement à ces primes.

Préférez les augmentations annuelles pour la reconnaissance individuelle financière parce qu’elle permet de globaliser l’évaluation, et d’inclure le lien avec les autres, la transversalité, le quoi et le comment, et de faire un point sur l’acquisition de compétence (VA à long terme) sans être aveuglé sur les gains du quotidien (VA de court terme).

Et mettez en place des reconnaissances variables collectives. 

Pour les mettre en place, vous pourrez faire du participatif pour mettre en évidence l’intérêt collectif et les contributions locales. Vous aurez donc une discussion sur la VA de votre entreprise pour vos clients, et de comment on l’optimise tous ensemble. Vous parlerez client, coeur de métier, collaboration.

Et puis, ensuite, vous valoriserez l’entraide et l’aide. Ainsi, au lieu de mettre 10% en avant, vous rendrez compte du travail de 90% des équipes. Et, oui, il y aura toujours quelques passagers clandestins qui profitent du système mais, d’une part la régulation collective jouera, et d’autre part c’est un coût minime par rapport au bénéfice de mobiliser une majorité.`

Récemment au PSG, le capitaine (qui traditionnellement gère avec ses collègues la répartition des primes de l’année) a demandé à récompenser Ben Arfa qui n’a pas joué de l’année mais était « exemplaire à l’entrainement et dans le vestiaire » ! Même dans ce monde d’hyper performance, la collectivisation des primes est vertueuse. 

Enfin, vous protégez mieux la santé de votre entreprise parce que vous êtes sûr que les critères d’attribution des variables dépendent de la santé réelle du système complet. Vous évitez donc de verser une mega prime à un commercial qui a fait un exploit alors que la boîte est dans le rouge.

Autrement dit, vous (re)commencerez à manager, et supprimerez les primes au mérite !

 

 

Sans pouvoir nous appuyer sur des statistiques implacables, tant pis pour les rationnels à tous crins qui ne jurent que par ça, nous constatons une raréfaction inquiétante des leaders ambitieux en entreprise. Peur de l’échec, asservissement au système et surcharge de travail ? Un peu de tout ça, mais à quoi bon monter dans l’organisation s’ils n’ont (plus) aucune cause à défendre ?

Il suffit de voir comment on parle de l’Ambition dans et hors de l’entreprise. La notion est décriée, caricaturée, méprisée. Pour certains, elle serait le signe d’un orgueil mal placé, l’apanage des politiques assoiffés de pouvoir. On l’oppose de plus en plus à l’épanouissement au travail.

Le résultat, c’est que l’on demande à des leaders d’avoir une vision mais pas une Ambition, et encore moins de l’Ambition.

Pourtant, ne faut-il pas avoir eu de l’Ambition pour accéder au poste de Leader ?

L’Ambition, ça se perd

Les compétences, la capacité à fédérer ou le succès sont des arguments mais pas des conditions sine qua non pour accéder à un poste de leader. On peut monter son entreprise, fonder son mouvement politique, créer son association sans rien de tout ça.

Une ambition quelle qu’elle soit est un tuteur indispensable pour permettre à l’ambitieux d’accéder ou de créer son rôle de leader.

En revanche, on ne devient pas un leader sans « une envie impérieuse de changer les choses ». C’est ainsi que Vincent Cespedes définit l’ambition dans son livre L’Ambition ou l’épopée de soi (Flammarion, 2013). L’Ambition est le moteur de la volonté indispensable pour se surpasser, prendre des risques et se hisser ainsi à un poste de leader quel qu’il soit.

Peu importe qu’il s’agisse de bonne ou de mauvaise Ambition, que l’on soit un guide ou un arriviste, un altruiste ou un requin aux dents longues. Une ambition quelle qu’elle soit est un tuteur indispensable pour permettre à l’ambitieux d’accéder ou de créer son rôle de leader.

Alors donc, s’ils ont besoin d’ambition pour devenir des leaders, comment la perdent-ils ? Tout simplement parce que l’entreprise agit comme un gaz, asphyxiant l’ambition de ses leaders. Et le pire, c’est qu’elle le fait souvent consciemment mais n’en mesure pas les conséquences : un leader sans Ambition ne sert (presque) à rien.

Comment l’entreprise tue l’Ambition

Selon nous, l’entreprise d’aujourd’hui tue l’Ambition trois fois : idéologiquement, culturellement et par étouffement.

Par cette triple attaque, elle transforme des ambitieux en aquoibonistes résignés. 

Idéologiquement, l’entreprise fait une erreur de diagnostic. Assimilée à tort à du carriérisme comme on l’a dit plus haut, l’Ambition est de plus en plus mal vue dans l’entreprise qui la considère comme une entrave au fonctionnement collectif. On préfère prôner l’humilité, le collaboratif et les objectifs chiffrés et réalistes. L’Ambition est ainsi devenue immorale.

Culturellement, l’entreprise tue l’ambition en installant une culture de la fiabilité et de la prévisibilité qui annihile la prise de risque et l’acceptation de l’échec, conditions indispensables de l’Ambition. Evidemment, on s’en défend et on affiche le contraire, la prise de risque est même sollicitée… mais à condition de remplir ses objectifs annuels, de garantir la paix sociale, de réussir les audits opérationnels et financiers et de respecter le cadre fixé par la hiérarchie. Le risque ok, mais l’échec non. Bon courage !

Enfin, l’entreprise étant de plus en plus consommatrice de l’énergie de ses employés, à tous les niveaux,  préfère avoir des « leaders » asservis que des leaders qui veulent la changer. Pour cela elle installe une surcharge de travail qui répond à leur besoin de se sentir utiles (« je suis indispensable, puisque je suis surchargé »), les empêche de prendre du recul pour bâtir une vision, et étouffe ainsi les envies de faire différemment. Parfois jusqu’au burn-out.

Par cette triple attaque, elle transforme des ambitieux en aquoibonistes résignés. Et c’est ainsi, qu’il est de plus en plus rare de croiser des leaders qui portent une ambition propre pour leur entité.

Certains ne s’en défendent même pas, leur seule « ambition » étant de tenir leurs engagements c’est-à-dire leurs objectifs annuels. D’autres se mentent à eux-mêmes, disant attendre des périodes plus calmes pour y réfléchir (périodes qui ne viendront bien sûr jamais).  Et les derniers, affichent une pseudo-ambition qui est souvent la même que celle du voisin et qui n’est rien de plus que ce que l’entreprise attend d’eux de toutes façons. Elle est juste formulée avec des mots plus sympas,  par exemple : « Devenir la référence du service au client »

Sans Ambition, pas de changement profond ni solide

Sans ambition, le leader aura du mal à transformer et enthousiasmer son équipe. En effet, l’Ambition personnelle permet l’émulation collective, c’est à dire l’envie d’atteindre un autre niveau. Le leader sans Ambition est un organisateur, 100% rationnel ou presque, qui fait des actions probablement logiques et lisibles, mais peu exaltantes et ne générant pas l’énergie nécessaire pour sortir les équipes de cette zone de confort si difficile à quitter.

Et puis, plus simplement, quel est l’intérêt d’être un leader si on n’a rien à défendre, rien à créer, rien à transformer ?

Par ailleurs, un leader sans ambition résiste moins aux échecs car il n’a pas de motif qui justifierait sa persévérance.  Un peu comme un mercenaire qui ne recevrait plus sa solde à la différence d’un chevalier se relevant cent fois pour défendre sa cause.

Parce qu’elle est personnelle, donc subjective, l’Ambition est émotionnelle, voire irrationnelle. Elle permet donc de s’attaquer à des dysfonctionnements irrationnels sur lesquels les démarches purement objectives sont inefficaces : le cloisonnement, la méfiance, la démobilisation, le manque de courage managérial, etc. Bref toutes ces choses que les managers affrontent et sur lesquelles ils manquent souvent de solutions.

Et puis, plus simplement, quel est l’intérêt d’être un leader si on n’a rien à défendre, rien à créer, rien à transformer ? Si c’est pour bien faire son travail, de gagner de l’argent ou bien paraître dans les dîners, on peut faire des choix plus simples. Pourquoi s’exposer, quand on n’a plus l’impérieuse envie de changer les choses ?

Une Ambition, ça se retrouve individuellement ou ça se révèle collectivement

Techniquement, retrouver une Ambition n’est pas difficile. C’est avant tout un sujet d’autorisation. Trouver la force d’assumer une Ambition quand on a pris l’habitude d’être un bon soldat remplissant strictement ses objectifs, c’est sortir d’une position insatisfaisante (pour un leader et pour son équipe) mais confortable, lénifiante. Pour retrouver une Ambition, il faut donc réécouter sa passion, sa vocation individuelle. Vincent Cespedes nous redonne l’étymologie de l’Ambition « Le mot latin ambitus, qui signifie ‘briguer un mandat’, désignait, dans l’Antiquité romaine, le fait de démarcher le peuple pour se faire élire aux diverses magistratures. Aujourd’hui encore, un véritable ambitieux enthousiasme son entourage, qui le perçoit comme un modèle à suivre. Ces vocations individuelles se muent en épopée collective ».

Et puis, si cette démarche vous paraît trop individualiste, vous pouvez aussi décider de porter l’ambition de l’équipe, en la révélant. Pour cela, il faut repartir des singularités de l’équipe (les forces, les caractéristiques, les succès que d’autres équipes comparables n’ont pas) et tirer le fil pour en déduire une Ambition.

Votre équipe est la plus expérimentée, faites-en une école pour toute l’entreprise ; Elle est la seule à être multiculturelle, misez sur la créativité, etc.

Qu’elle soit individuelle ou collective, l’Ambition est un « appel intérieur », et il ne tient qu’à vous d’y répondre.