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On attribue à Einstein la prédiction « si l’abeille disparaît, l’homme n’en a que pour 4 ans à vivre ». Et si le relationnel était au management que ce l’abeille est aux hommes, un chaînon essentiel. Alors alarmons-nous, car le relationnel est presque en voie d’extinction.

On commence une réunion avec l’ordre du jour mais jamais avec « alors, vous avez passé un bon week-end ? ». Vous comprenez, le débrief du week-end ne fait pas partie de l’ordre du jour et en plus on est déjà en retard… Au secours !

Le relationnel, attaqué de tous les côtés

Entre ceux qui ne se soucient plus du tout de la convivialité et ceux qui l’ont dévoyé en en faisant un outil de communication et de management, on peut dire que le relationnel est en perdition dans nos entreprises. 

Nous travaillons en effet dans beaucoup d’entreprises où le temps du relationnel, de la convivialité ou tout simplement du savoir-vivre est devenu du temps perdu. Pas de café proposé lors des premières réunions matinales, des déjeuners au lance-pierre, tout cela c’est du temps perdu !

On commence une réunion avec l’ordre du jour mais jamais avec « alors, vous avez passé un bon week-end ? ». Vous comprenez, le débrief du week-end ne fait pas partie de l’ordre du jour et en plus on est déjà en retard… Au secours !

Plus fort encore, certaines sociétés ont remplacé un relationnel, que nous osons appeler « naturel », par du relationnel artificiel. On précise sur l’invitation Outlook que le déjeuner à venir sera « convivial », souvent il ne dure pas 30 mais 45 minutes dans ce cas-là. Ce qui veut donc dire que les autres déjeuners sont donc non conviviaux ?

Pour le relationnel en réunion, il y a les célèbres règles d’or : « commencer par dire bonjour », « si tous les participants ne se connaissent pas, faire un tour de table pour que chacun se présente », etc. Rassurez-vous, personne ne les lit.

Derrière ces apparentes caricatures, qui ne le sont pas toujours, il y a une réalité : le relationnel est menacé de disparition dans bon nombre d’entreprises.

Le relationnel, c’est justement ce qui nous permet de créer un univers propre à la collaboration.

Pourquoi s’en prendre au relationnel ? 

La disparition du relationnel défit toute logique car il est indispensable, consensuel et, la plupart du temps, gratuit. 

Indispensable pour au moins deux raisons. La première c’est que nous arrivons tous au travail, en réunion, dans un open space, avec une situation passée. Qu’elle soit positive (une excellente nouvelle professionnelle ou personnelle) ou négative (une erreur commise ou constatée, une crise voire un drame), cette situation occupe toute notre pensée, nous ne sommes pas prêts à entrer en collaboration avec quelqu’un qui ne la partage pas.

Le relationnel, c’est justement ce qui nous permet de créer un univers propre à la collaboration.

Chacun exprime à l’autre sa situation passée, pas forcément pour qu’il agisse mais pour qu’il la comprenne. Alors, nous pouvons nous ouvrir à une situation future, nous avons fait le lien. 

Le relationnel est nécessaire aussi car il offre, dans une journée chargée et sans pause, des respirations salutaires. On sollicite d’autres mécanismes que ceux utilisés pour le travail. On offre un sas entre deux problématiques. Bref, pour ceux qui en viendraient à douter, le relationnel est primordial.

Sa disparition est donc d’autant plus surprenante que le relationnel ne coûte rien, ou pas grand chose, si ce n’est un peu de temps mais donc chacun admettra qu’il ne s’agit pas d’une perte mais d’un investissement à rentabilité forte et à court terme. A priori, l’idée de convivialité est également consensuelle. Nous ne connaissons pas d’opposant, timide ou farouche, à l’idée de faire du relationnel. 

  

Alors, qui veut la peau du relationnel ?  

Sa disparition, alors même que personne ne veut sa mort, montre que le relationnel est victime – comme les abeilles – d’un changement climatique dans notre environnement de travail.

Citons entre autres dérèglements :

• Le renforcement des contrôles et des procédures : la crainte du tire-au-flanc a eu comme effet le durcissement des mécanismes de contrôle et la rigidification des procédures. Dans cette prison toujours plus exiguë des outils et des systèmes, il n’y a plus de place pour le relationnel ou alors il est encadré, aseptisé, avec un effet souvent contre-productif. 

• La prédominance de l’effort sur l’efficacité : la sociologie des organisations a révélé ce que nous constatons tous, l’entreprise est de plus en plus focalisée sur les efforts fournis par ses employés plutôt que sur la valeur ajoutée qu’ils apportent. Il est bon de rester très tard dans certaines entreprises. C’est encore plus marqué en France qu’ailleurs : le manager n’ose pas s’en aller avant son équipe et un membre de l’équipe culpabilise à partir avant son collègue. Et si quelqu’un part avant 18h30, on dit « qu’il prend son après-midi ». Le relationnel subit le même sort : il est très mal vu de prendre des pauses déjeuner trop longues, des pauses trop rapprochées ou de ne pas optimiser le temps de réunion en allant droit au but. La convivialité devient de la sensiblerie, le savoir-vivre un manque de culture business. 

  

Nous devons nous rééduquer au relationnel

Pour enrayer la disparition programmée du relationnel, il faut d’abord accepter d’en parler. Nous constatons en effet que le manque de convivialité est un sujet difficile à aborder dans une équipe. Avouer que l’on voudrait plus de contact humain, ce serait soit un aveu de faiblesse soit une remise en question trop forte de l’équipe et du manager. 

On voudrait aussi que le relationnel (re)vienne de lui-même. Puisque c’est naturel, laissons faire la nature… Et bien non, quand on a perdu l’habitude de la convivialité il faut faire l’effort de la réinsérer dans l’environnement de travail. Comme si on réimplantait une espèce animale disparue dans son milieu naturel, il ne suffit pas d’ouvrir la cage, il faut accompagner sa réinsertion. Il faut donc que le manager soit d’abord fortement à l’initiative, en montrant l’exemple et en multipliant les occasions pour que le relationnel s’exprime. Puis, quand il voit que les réflexes naturels reviennent, il peut progressivement se mettre en retrait. 

Enfin, il faut valoriser le relationnel. Certains membres de l’équipe sont plus capables que d’autres de générer de la convivialité, c’est une aptitude comme une autre. Pourtant, cette compétence est rarement mise en valeur par un manager et jamais évaluée de façon formelle. Alors, si nous sommes d’accord pour dire que le relationnel est indispensable à la relation de travail, il faut qu’elle soit reconnue comme une « soft skill » à part entière, comme le travail en équipe ou l’esprit d’initiative.

La sauvegarde des abeilles, comme la lutte contre le changement climatique, ne nécessite plus de grandes paroles et de grands principes, il faut des efforts personnels sans attendre ceux des autres…

Réintroduire du relationnel dans votre réunion n’est pas plus ridicule ou dérisoire que de trier ses poubelles ou arrêter les pesticides sur son balcon. 

 

Alors, qu’attendez vous ?

Assumons un cliché ce mois-ci : parler de foot au mois de juin, une année de coupe du monde !

Gonflés à bloc par la récente victoire écrasante de la France contre la Norvège. Nous nous sommes replongés, nostalgiques, dans « Les yeux dans les bleus », le reportage sur la vie de l’équipe de France 98… Mêmes les réfractaires au foot apprécieront. 

Le film montre, simplement, la réussite d’un projet collectif et Aimé Jacquet donne certaines leçons de management, efficaces et utiles dans nos entreprises :

> La transparence du projet : Au début du stage de préparation à Tignes, il dit « on vous expliquera tout ». Cela se voit, chaque membre de l’équipe est en confiance, connaît son rôle et sa contribution quel que soit son poste, qu’il joue ou ne joue pas. Et avant tout Didier Deschamps, alors capitaine de l’équipe, qui agit comme le relais indéfectible d’Aimé Jacquet sur le terrain.

> La constance : le discours est franc mais sans surprise ; du coup, il installe un climat d’exigence mais pas de stress. Son mot d’ordre est clair, il veut développer la prise de risques assumée collectivement (« si on monte en attaque, on monte tous ! »). Du match de préparation à la finale, il ne changera pas de cap.

> La priorité aux forces : il ne demande pas aux uns et aux autres de changer leur jeu, ce n’est plus le moment et cela pourrait nuire au climat de confiance. Il leur demande d’assumer leurs faiblesses (« Pires, c’est pas Zizou… ») et d’utiliser leurs forces librement, au service de l’équipe. 

> Le plaisir de la difficulté : « On va en subir des chocs et des émotions, mais j’peux vous dire : quel beau truc à vivre ! quel beau truc à vivre »

Et puis, rien que pour le doublé de Thuram en demi-finale… On se prend à frissonner à nouveau.

S’il y a bien une chose dont rêvent tous les employés de France, d’Europe et d’ailleurs, dans le public ou le privé, c’est de « simplifier »… Force est de constater que la tendance n’est pas bonne. Pour piloter, suivre, accompagner, visualiser, informer, décider, comparer, alerter… les dirigeants ont mis en place une avalanche d’outils et de systèmes. Simplifions, ça déborde !

Comment en est-on arrivé là ?

Dans toutes les entreprises que nous suivons et qui emploient plus de 100 personnes, le « syndrome du 1000 feuilles » est remonté par les équipes de terrain.

Même si parfois on ne sait plus très bien à quoi sert tel document Excel rempli une fois par mois, ou pourquoi telle personne est invitée à la réunion du mardi, dans le doute on ne change rien.

Rajouter de nouveaux outils est une solution naturelle pour combattre un problème : on veut une remontée d’infos plus rapide, on crée des outils de reporting ; on veut que la volonté du dirigeant se déploie rapidement sur le terrain, on traduit la volonté en processus à appliquer et on crée des outils pour surveiller leur mise en oeuvre. Les règles donnent des procédures qui donnent des indicateurs qui donnent des tableaux de bord… on n’en sort pas.

Au contraire, supprimer est antinaturel : supprimer c’est prendre un risque, c’est peut-être provoquer une réaction en chaîne qui va endommager durablement notre visibilité ou notre performance. Même si parfois on ne sait plus très bien à quoi sert tel document Excel rempli une fois par mois, ou pourquoi telle personne est invitée à la réunion du mardi, dans le doute on ne change rien.

Les conséquences de cette complexité procédurière sont innombrables : perte de marge de manœuvre et donc de place pour l’initiative ; perte d’efficacité donc de réactivité ; perte de lisibilité et donc désengagement. La complexité est un virus, inoculé par nous et qui s’étend partout, inexorablement. Et comme tous les virus, il s’attrape plus facilement qu’il ne se chasse.

Paradoxalement, il faut donc d’abord donner envie aux acteurs de simplifier.  

Comment s’en sortir ? 

Faire plus simple est sans nul doute l’action de progrès la plus productive mais aussi la plus difficile à mettre en œuvre.

Difficile car si la complexité n’est pas satisfaisante, elle est confortable. Elle permet de déplacer l’obligation de résultats vers une obligation de moyens ; elle peut permettre de masquer des problèmes majeurs par des réussites mineures. Elle est un bon abri anti-responsabilité.

 

D’abord donner envie de simplifier vraiment

Paradoxalement, il faut donc d’abord donner envie aux acteurs de simplifier. Si chacun en exprime le besoin, beaucoup ne sont pas prêts à passer à l’acte.

« Si on supprime l’indicateur de taux de service, on envoie le message que le client n’est plus prioritaire » ; « La direction nous a dit que la formation était prioritaire, on ne peut pas supprimer notre projet de SI RH ».

Pour dépasser cela, il faut définir la mission qui nécessite de supprimer des choses et qui donne suffisamment envie de le faire. Sortez des objectifs traditionnels et osez un « Cette année, nous allons faire 10% de mieux que le budget pour financer les investissements qu’on nous a refusés ». Si vous obtenez l’adhésion de vos collaborateurs sur cette mission, vous avez fait la moitié du chemin.

 

Ensuite, adopter une méthode… simple !

Une fois l’adhésion de l’équipe obtenue, il faut mettre en place un système le plus basique possible pour simplifier le fonctionnement. Par exemple :

1. Etablir quelle est la ressource rare et la cible de gain : bien souvent, c’est le temps. Il faut alors définir un enjeu de gain de temps (ex : 10h par semaine et par personne).
2. Lister ce qui peut être supprimé ou réduit, et quantifier le temps gagné, même grossièrement.
3. Lister si nécessaire ce qui doit être rajouté ou renforcé pour compenser les éléments supprimés, et quantifier le temps dépensé.
4. Réitérer les points 2 et 3 jusqu’à l’obtention de la cible fixée en 1.

Quelle que soit la méthode retenue, l’exercice n’est pas un « one shot », il doit être répété régulièrement pour contrer la tendance naturelle à rajouter des choses.

Si vous réussissez à simplifier progressivement et durablement le fonctionnement pour vous et votre équipe, alors n’hésitez pas à nous faire part de votre expérience !