Frustrés et agacés de voir la fonction RH souvent plus exécutante que leader, nous avons envie de donner à ceux qui l’incarnent des clés pour gagner enfin leur place : devenir des catalyseurs d’engagement, des sentinelles de la culture d’entreprise, des challengers de haute volée…Bref leur permettre de jouer le rôle majeur qui est le leur pour que nos organisations soient plus innovantes, plus prospères, plus sereines, plus humanistes. Cette crise mondiale qui a tant exposée les équipes RH n’est-elle d’ailleurs pas une très belle opportunité pour elles de prendre enfin le pouvoir ? Dans ce podcast, nous allons notamment parler de comment s’ouvrir à son écosystème et créer une vraie intimité avec les enjeux business et stratégiques pour devenir de solides business partners, d’aller sur le terrain et au contact des collaborateurs pour gagner en pertinence dans ses actions, de ne pas céder aux sirènes des modes actuelles, et de bien d’autres choses encore !
Catégorie : tactique
Quand l’Enfer devient le Paradis et le Paradis l’Enfer
Il est communément admis que les situations difficiles sont difficiles à manager et les situations plus positives, plus faciles. C’est pourtant loin d’être automatique car l’adversité génère de nombreuses opportunités managériales… Encore faut-il les saisir ! Et la croissance peut se révéler destructrice de collectifs, si on y prend pas garde.
* Pour aller plus loin *
// A lire //
/fr/magazine/retrouvez-une-place-a-linutile-au-travail
Managers travaillez moins pour gagner plus
// Les extraits//
Un prince à New York – John Landis
Les trois oyaumes – John Woo
Fast & Furious – Rob Cohen
La cité de la peur – Alain Berbérian
Le seigneur des anneaux – Peter Jackson
Un fauteuil pour deux – John Landis
IAM – L’enfer feat. East et Fabe
La table ronde du management est un podcast produit par Albus Conseil
Au micro : Camille Riou et Patrick Bois.
A la réalisation : Laetitia Peyre
Vérité, mensonge et crédibilité en management
Un épisode bien utile en ces temps de crise…
Dire la vérité semble une vérité en management. Et pourtant, c’est si difficile : entre la peur de réactions incontrôlées, la question de savoir où on s’arrête et tout ce qu’il faut faire pour être crédible quand on le dit ; Il est parfois très tentant de mentir. Pour un manager, déjouer les pièges de la vérité est un vrai enjeu et une exigence morale à l’heure où les fake news envahissent la planète.
* Pour aller plus loin *
// A lire //
Lettre ouverte aux managers papa ou maman
Pour être un leader, soyez irrationnel
// A voir //
« La folie des grandeurs » de Gérard Oury
« The Truman Show » dePeter Weir
La série « Le bureau des légendes »
// Les extraits //
La folie des grandeurs de Gérard Oury
Femmes puissantes, l’émission de Léa Salamé sur France Inter
Louis de Funès en 100 répliques cultes
François Rollin : en colère contre les Suisses
Les bronzés font du ski de Patrice Leconte
Le discours de Churchill
Géopolitique de Trump : l’imprévisible ? (Thomas Gomart)
Alain Bashung – La nuit je mens
La table ronde du management est un podcast produit par Albus Conseil
Au micro : Camille Riou et Patrick Bois.
A la réalisation : Laetitia Peyre
L’illusion de l’intrapreneuriat
Lab, Hub, Lab-Inno, Incub, start Innov Lab … elles s’y mettent toutes et créent cette nouvelle espèce de collaborateurs qu’on appelle « Les Intrapreneurs ». Les intrapreneurs ce sont Thomas et ses amis ! Vous savez, les seuls mecs de votre boîte qui se baladent en baskets dans les couloirs alors que vous êtes tous en costard-cravate.
Ceux à qui on a refilé le 6ème étage de votre tour de la Défense, avec des espaces hyper collaboratifs, des balançoires, des poufs et des tableaux tactiles alors que vous, ça fait 10 mois que vous partagez votre bureau avec 4 autres collègues. Vous le remettez ? Thomas, intrapreneur, 6 années de maison, prêt à sortir LE projet innovant de la boîte !Bon ok, c’est peut-être un peu caricatural… En réalité il n’y a pas forcément un système à l’intrapreneuriat ou une zone dédiée… Mais en tout cas, ils sont de plus en plus nombreux à faire de l’entrepreneuriat à l’intérieur de leur boîte.
Sur le papier, l’intrapreneuriat est hyper excitant…
Et ça profite à la fois à l’entreprise et au salarié !
A l’entreprise pour plusieurs raisons : c’est déjà un bon moyen de trouver de nouvelles innovations business et de se pencher sur de nouvelles offres. Et comme on fait appel à des ressources internes, on limite le budget de ces innovations. Mais c’est aussi une bonne opportunité d’améliorer son image de marque, parce que l’intrapreneuriat ça fait fantasmer pas mal de vos collaborateurs…Ça répond à des besoins de plus en plus importants de vos salariés : l’autonomie, la recherche de sens et l’entrepreneuriat. La source des idées, c’est eux ! Du coup ils s’approprient naturellement les sujets sur lesquels ils travaillent. Ils sont donc surmotivés et portent les projets comme si c’étaient leurs « bébés ». Et en plus, c’est comme s’ils montaient leur propre boîte, sauf qu’ils le font à l’intérieur d’une structure déjà solide et pérenne. Et quand on sait qu’il faut 10 échecs de startups pour en réussir 1, bah c’est rassurant de limiter les risques.
Mais en vrai c’est au moins aussi casse-gueule que l’entrepreneuriat…
Déjà c’est compliqué de définir les profils intrapreneurs : est-ce qu’il suffit d’avoir une bonne idée pour en être ?
Qu’est-ce qui fait que Thomas est un bon intrapreneur au final ?
Ce qui est sûr c’est que Thomas est motivé, il a un projet qui l’anime, il est autonome, moteur, débrouillard et tenace… Mais s’il avait l’âme d’un entrepreneur, est-ce qu’il ne serait pas déjà parti monter sa propre boîte ?
Ce qu’on peut dire c’est que Thomas est très reconnu en interne ; Parce qu’en réalité, parier sur lui et sur sa capacité à trouver une solution innovante, c’est parier sur le fait qu’il va s’impliquer à 200%, qu’il va s’auto-former et trouver des solutions seul sur des sujets qu’il ne maîtrise pas, sans management direct ni livrables à court terme. C’est aussi parier sur le fait qu’on va devoir le remplacer sur ses tâches du quotidien et passer du temps à former quelqu’un d’autre. Et tout ça, en espérant que ça fera rapporter de l’argent à la boîte. C’est un vrai pari sur l’avenir !
Et comme on ne peut pas se permettre de parier sur le mauvais cheval parce que tout ça peut coûter cher, on se tourne généralement vers des profils en qui on a « confiance », et ça, en entreprise, ça rime souvent avec « qui sont visibles et bien vus ». Au final, on ne laisse pas vraiment sa chance à n’importe qui, et l’intrapreneuriat devient surtout un système de High-po.
Ensuite on crée beaucoup d’illusions sur la réussite du projet
Prenons l’exemple d’Eliott qui a lancé un projet d’employabilité au sein de son cabinet de fiscalité : il met en relation des consultants qui veulent partir avec des clients qui cherchent à recruter. Bonne idée ! Ça sort du cadre du consulting mais ça permettra de faire du business à long terme puisque ça déploie le réseau du cabinet ! On y croit, on trouve ça super, mais au final, le jour où Eliott arrive à décrocher un contrat pour Patricia, l’étoile montante du cabinet, Eliott ne sera pas soutenu …
Il faut le dire, on fait souvent de l’intrapreneuriat pour les mauvaises raisons
En pratique, très souvent, quand il s’agit de prendre une décision financière lourde pour faire avancer le schmilblick, les décideurs se dédouanent …
Alors pourquoi est-ce qu’on lui a donné sa chance ?
Il faut le dire, on fait souvent de l’intrapreneuriat pour les mauvaises raisons : alors que ça devrait être un moyen de redonner du sens et de la liberté à des collaborateurs talentueux et motivés qui sortent du cadre et qui ont envie de développer le business de leur boîte, on propose surtout l’intrapreneurait parce que :
- On sait que les acteurs concernés sont au bout du rouleau et que si on ne fait rien, ils vont aller voir ailleurs (ça serait dommage, ce sont eux qu’on voit dans le top management de demain)… C’est un peu notre dernière carte pour garder nos pépites. Est-ce que ça en fait une bonne raison ? Je ne crois pas…
- Parce qu’on sait que c’est très vendeur et que ça va faire de la pub dans le process de recrutement
- Et même si on n’y croit pas forcément, on peut potentiellement avoir de bonnes surprises, alors pourquoi pas, sur un malentendu, ça peut marcher …
Et puis on crée une rupture d’environnement tellement énorme que ça énerve tout le monde…
Même si l’intrapeneuriat n’a pas de process dédié, les intrapreneurs vivent souvent dans des microcosmes « start-upiens » soumis à des règles entrepreneuriales tellement différentes des process de leur boîte qu’ils se sentent très souvent isolés, incompris et sans valeur ajoutée.
C’est pour ça que vous avez l’impression que Thomas fait plus de balançoire au 6èmequ’il ne bosse sur son innovation.
Alors que faire pour changer la donne ?
Je reste persuadée que l’intrapeneuriat est un excellent levier de motivation pour vos collaborateurs et extrêmement bénéfique pour votre boîte. Il s’agit donc de changer la manière d’en faire :
Parier sur tous les chevaux !
Oui, en fait il suffit d’avoir une bonne idée pour devenir intapreneur !
Et quand ils en ont une, il suffit qu’ils se sentent accompagnés. Ils ont besoin d’être formés techniquement sur leurs nouveaux sujets mais aussi sur leur nouvelle posture : développer une âme commerciale, savoir marketer son offre, gérer son stress, connaître son cercle d’influence … Il s’agit d’une vraie reconversion professionnelle, et ça il ne faut pas le minimiser. Elise, qui a fait 10 ans à la compta et qui souhaite se lancer dans une nouvelle aventure intrapreneuriale, a besoin qu’on l’aide à vendre son nouveau projet, en interne et en externe. Même si elle est sociable et très intelligente, la fibre commerciale n’est pas quelque chose qu’on travaille quand on est comptable; et pourtant c’est si important quand on lance une nouvelle offre.
Mettez les moyens de vos ambitions !
Évitez la consultation papier peint. A partir du moment où vous laissez l’opportunité à l’un de vos collaborateurs de se lancer dans un projet d’intrapreneuriat, allez-y à fond et faites-lui confiance. Soit, vous y croyez dès le départ, soit vous n’y croyez pas du tout, mais en tout cas, vous ne devez pas revenir en arrière. Il n’y a rien de plus frustrant pour Eliott, d’avoir travaillé au corps le PDG d’une grande boîte du CAC40 pendant des mois pour qu’il rencontre Patricia et lui faire décrocher le job de ses rêves, tout ça pour qu’on le lui reproche. Démotivation, frustration et manque de crédibilité pour la suite …
Ne mettez pas de barrière !
Les intrapreneurs font partie intégrante de votre boîte. On oublie que le bénéfice de ce type de projet, c’est de développer une nouvelle offre avec les attraits d’une grande boîte. Et pour ça il faut favoriser les échanges, partager les expertises et les compétences, dialoguer, muscler l’offre avec les idées de tous. Ne pas mettre à l’écart ces profils c’est aussi les soutenir, les aider plus facilement, qu’ils n’aient pas l’impression qu’ils travaillent dans l’ombre !
L’extraordinaire voyage du Fakir où comment faire du test & learn sans rester dans son armoire Ikéa
Aujourd’hui nous allons parler d’un livre qui a fait l’objet d’une adaptation en film et en BD : « L’Extraordinaire Voyage du fakir qui était resté coincé dans une armoire Ikea ». C’est l’histoire d’Aja, un fakir escroc, qui décide de venir à Paris avec l’idée d’y devenir riche et d’y mener une belle vie mais qui par erreur se retrouve expédié en Angleterre dans une armoire, puis à Rome dans une malle, puis à Florence, etc.
Dans cette épopée, les galères s’enchaînent beaucoup mais Aja garde son cap et continue de tenter de s’en sortir sans jamais abandonner. Il vivra plein d’aventures, tenta plein de choses, réussira des exploits, apprendra de ses succès, mais va aussi se tromper, apprendre de ses erreurs, rencontrer des gens très différents et tout cela va l’aider à grandir et à changer son comportement vis-à-vis de la vie et des gens. A tel point que lorsqu’il réalise son rêve (il a l’occasion de devenir très riche et célèbre), il se rend compte que ce n’est finalement pas son unique but dans la vie et veut encore aller un cran plus loin.
Si Aja était arrivé facilement à Paris, avait gagné tout de suite de l’argent, avait pu retrouver sans encombre la femme qu’il aime, il n’aurait rien appris.
Le lien avec le management : le test & learn, ce concept à la mode qu’on l’entend tout le temps dans les entreprises, qui donne envie parce qu’on a l’impression que tout est possible (chacun peut tester ses idées), qui rassure parce qu’on se dit que si l’idée n’est pas bonne ce n’est pas grave (« soit je réussis, soit j’apprends »), qui est censé permettre d’innover, de progresser… mais que finalement peu de managers appliquent vraiment jusqu’au bout. Souvent on lance une démarche de Test & Learn et là 2 choses peuvent se passer :
– soit on saute sur la 1ère idée sympa, on se félicite direct et on la déploie pour tout le monde
– soit on a des idées, mais compliquées à mettre en œuvre, et on a peur que cela coûte en temps et en argent sans réelle efficacité donc on arrête l’expérience et on fait du top-down.
On dévoie donc complètement le concept !
Si Aja était arrivé facilement à Paris, avait gagné tout de suite de l’argent, avait pu retrouver sans encombre la femme qu’il aime, il n’aurait rien appris. C’est à travers les difficultés, les doutes et toutes les expériences vécues qu’il a pu voir sous un autre angle son réel dessein, celui qui le comblerait. Cette histoire prône donc le fait d’aller à fond, de suivre ses intuitions, d’accepter de se planter, mais aussi de ne pas s’enorgueillir du succès sans regarder comment aller plus loin, mais encore de reconnaître ses fautes sans concession pour passer à autre chose, tester autre chose…. C’est cela le vrai test & learn, celui qui nous fait sortir vraiment du cadre.
Donc pour vous les managers, arrêter de parler de test & learn si vous ne voulez pas vraiment prêt à vous y mettre !
L’outil révolutionnaire pour les managers actuels : Le RETROVISEUR
Un nouveau syndrome managérial est apparu, produit malfaisant de la frénésie galopante des entreprises. De la famille des torticolis, ses symptômes sont clairs : incapacité à regarder derrière, à prendre en compte l’historique pour construire l’avenir, à célébrer les victoires, à s’inscrire dans la continuité. Seul remède : accepter d’être à contre-courant en prenant en compte le passé !
Tout nous porte à ne plus regarder derrière nous
C’est une réalité dans toutes les entreprises : les prospectives sont plus populaires que les REX (retour d’expérience) de nos jours.
Et quand certains outils nous appellent à faire les deux (Test & Learn : faire et analyser), on « Test » souvent mais on « Learn » très rarement.
Il y a plein de mauvaises raisons qui expliquent pourquoi on ne prend plus le temps de regarder le passé. D’abord on n’a plus de temps du tout, cela fait des années que tous les managers le disent mais il faut bien reconnaître que c’est un peu plus vrai tous les jours. Du coup, on a tendance à privilégier les sujets « à traiter » et à remettre à plus tard (c’est à dire jamais) les discussions sur ce qui a été fait.
Et puis de toutes façons, on attend du manager qu’il soit fort et exigeant, ce qui se traduit souvent par : « Avant moi, c’était mou et conservateur, donc j’ai un nouveau projet et qui m’aime me suive ! ».
Ensuite, toutes les innovations de méthodes se concentrent aujourd’hui sur le passage à l’action, l’accélération : Design Thinking, Hackathon, Lean Start-up. C’est de la boulimie de faire et de regarder devant, sans s’arrêter. Et quand certains outils nous appellent à faire les deux (Test & Learn : faire et analyser), on « Test » souvent mais on « Learn » très rarement.
Rajouter à cela des facteurs aggravants. On change de poste de plus en plus souvent, sans passation avec le prédécesseur le plus souvent. Et puis de toutes façons, on attend du manager qu’il soit fort et exigeant, ce qui se traduit souvent par : « Avant moi, c’était mou et conservateur, donc j’ai un nouveau projet et qui m’aime me suive ! ».
Au final, le passé est un grand flou, qu’on règle un peu vite en disant qu’il est sûrement moins bon que l’avenir et qu’il ne vaut pas la peine de s’y arrêter.
Sans passé, pas d’histoire
Les grands historiens l’ont théorisé avec le devoir de mémoire : il faut savoir d’où on vient pour savoir où on va. L’absence d’animation du passé a de nombreuses et graves répercussions.
La plus évidente, c’est que sans historique, pas d’apprentissage, et les erreurs se répètent indéfiniment. Et c’est ce que l’on constate, sur des questions opérationnelles bien sûr (non-qualité en usine, gestion client, etc.) mais aussi sur des questions managériales : mettre un collaborateur dans une situation dans laquelle il s’est déjà planté il y a 3 ans, méconnaître les difficultés de fonctionnement entre deux services qui s’expliquent par un incident passé, etc.
La plus méconnue sans doute, c’est que l’absence de prise en compte de la situation d’avant creuse un fossé parfois définitif entre le manager et son équipe. Nous conseillons souvent à un manager qui arrive de ne pas trop parler, d’écouter et de ne pas partir trop vite avec un projet souvent conçu avant même la prise de poste. C’est parce que nous avons trop souvent constaté que la précipitation à faire sans comprendre le passé envoyait un très mauvais message à l’équipe et créait deux mondes : ceux d’avant, déconsidérés et les nouveaux, déracinés. Irréconciliables.
La plus démotivante enfin, c’est que sans regarder le passé on passe à côté des petites victoires et qu’en ne les célébrant pas, on essouffle ceux qui les obtiennent : les meilleurs éléments.
Avec tout ça, bon courage pour mobiliser vos équipes et les emmener vers une nouvelle aventure. C’est tout simplement impossible, sans passé pas d’histoire crédible.
C’est dans le passé que se puisent les meilleures visions :
- Les plus réformatrices. Parce que pour croire en nos exploits de demain, il faut avoir la preuve que nous en sommes capables… et ses preuves sont dans notre histoire.
- Les plus crédibles. Pour qu’une vision soit légitime, il faut qu’elle s’appuie sur les forces les plus sûres de l’entreprise. Et ça aussi, c’est dans l’analyse de notre histoire que ça se trouve.
Solution, redonner au passé ses lettres de noblesse
Ce qui est bien avec ce sujet, c’est que la solution n’est pas très complexe. Elle pourrait se résumer en 4 verbes : attendre, écouter, analyser et reconnaître.
Attendre avant de proposer une énième action de savoir ce qui s’est passé, écouter le récit des acteurs et analyser leur vécu pour reconnaître leur valeur et proposer un avenir crédible, adapté et motivant.
Le problème, c’est que tout cela va à contre-courant de la frénésie ambiante. Ceux qui attendent sont des attentistes, ceux qui écoutent sont des mous, etc. C’est donc avant tout de courage qu’il vous faudra pour enrayer la machine infernale et reconnecter l’avant et l’après.
Pour cela, il faut réhabiliter le passé. L’histoire c’est cool ! Le vintage fait recette partout. Pourquoi ? Parce que dans la frénésie actuelle, on aime se rappeler du bon vieux temps. Pour supporter les efforts continus de la transformation, il faut savoir ménager des espaces de stabilité, oxygénants, fédérateurs.
Le Bottom Up, un calvaire à manager !
Ça y est, cette année, vous prenez votre courage à deux mains, et décidez de vous appuyer sur les remontées terrains et de favoriser le passage à l’action. Et là, chou blanc, rien ne se passe, tout le monde se regarde en chien de faïence et personne n’agit. Ils attendent et vous aussi. Mais pourquoi n’agissent-ils pas ?
Vous venez de franchir le palier du manager moderne
Franchir le pas du manager moderne, c’est décider que ses équipes ont le droit de prendre des initiatives et se doivent d’être acteurs au sein de leur entreprise.
En laissant aux collaborateurs de la liberté vous ne pouvez être que plus performant, car la liberté d’agir contrairement à ce qu’on entend parfois, c’est avant tout responsabilisant et non anarchisant.
Et c’est ça être un manager moderne ! C’est considérer qu’en face de nous, il y a des adultes qui ont de véritables compétences métiers et qui sont capables d’identifier et de proposer des solutions aux problèmes qu’ils rencontrent.
Ainsi, que le collaborateur soit un opérateur dans une usine ou bien un cadre dirigeant dans une grande entreprise, un manager a tout à gagner à encourager la prise d’initiative.
En agissant ainsi, vous allez éviter les cascades hiérarchiques face à la moindre difficulté et tirer tout le monde vers le haut, augmenter la VA de chacun !
Vous irez même jusqu’à augmenter votre propre VA, car en n’agissant pas à la place de vos équipes, vous allez pouvoir vous dégager du temps et la perspective d’agir sur d’autres actions.
Mais cela n’est pas simple
Vous êtes persuadés qu’en effet, vous et vos équipes avez tout à gagner dans une dynamique qui laisse plus de place aux initiatives et à la liberté. Cependant, vous vous rendez-compte que même si c’est alléchant sur le papier, c’est beaucoup plus compliqué en pratique.
En effet, pour les équipes, ce changement peut faire peur !
Eux qui ne demandaient qu’à être écoutés et impliqués ne veulent plus agir, ne savent pas quoi faire et pensent parfois que vous ne voulez pas prendre vos responsabilités de manager et que vous déléguez tous les problèmes.
Et c’est normal que vos équipes passent par une période de purge et aient besoin d’être accompagnées pour pouvoir prendre des initiatives : pendant de nombreuses années, vous avez fonctionné avec vos équipes sous un rapport de prise en charge : « fais ce que je te dis d’officiel et d’officieux et tout se passera bien pour toi ». En face, les équipes se positionnent dans une posture de soumission « Je fais tout ce que tu me dis et tout se passera bien pour moi ». Ainsi, vous manager êtes uniquement dans une posture de logique et de décision alors même que vos équipes sont uniquement dans l’émotionnel.
Bref changer ne sera pas de tout repos pour vos équipes.
Pour vous aussi, cela ne va pas être évident
Pour vous aussi sortir de cette relation sera compliqué, parce que la liberté ne produira pas des idées et des comportements géniaux du premier coup. Si vous voulez augmenter la probabilité de les voir prendre des initiatives, proposer des solutions et passer à l’action, il va falloir vous focaliser plus sur l’énergie que sur la compétence et montrer votre envie !
Avoir des équipes qui prennent des initiatives c’est un rêve de manager…mais c’est un rêve qui ressemble beaucoup au rêve de Noël…
Sous le sapin, on trouve parfois des cadeaux déconcertants…Et comme vous faîtes un beau sourire à la tante Jeanne qui vous a offert ce super pull vert bouteille, vous allez devoir valoriser les initiatives proposées par les membres de vos équipes, quelles qu’elles soient.
Si à la première initiative proposée, vous vous agacez de la proposition, celle-ci vous paraissant ridicule par rapport au problème ou encore infaisable et bien vous provoquerez la même conséquence que si vous dîtes à la tante Jeanne que son pull est horrible…la fois d’après plus de cadeau sous le sapin, plus d’initiative…
Pour vous aider, voici les 3 commandements du manager moderne
L’énergie plus que la compétence tu valoriseras
La meilleure façon de créer de la liberté d’agir est encore celle de se saisir de ceux qui en ont envie. Ne vous focalisez donc pas sur les meilleurs dans vos équipes ou les plus revendicatifs, mais sur tous les volontaires que vous pourrez trouver. Max le stagiaire veut travailler sur la priorisation au sein de l’équipe, ne vous en privez pas ! Au plus vous vous entourez de personnes qui ont envie d’agir autour de vous, au plus vous favorisez la prise d’initiative dans vos équipes sur le long terme.
En crédit d’intention et non en procès tu seras
Il faudra faire preuve de bienveillance et être réceptif devant leurs idées afin qu’ils croient en leurs capacités. Il va falloir challenger leurs idées de façon constructive. Devant les initiatives de vos équipes, vous avez tout à gagner à vous positionner plus en coach qu’en patron.
Pour cela, chercher à comprendre quel est le cheminement de pensée qui a amené votre collaborateur à vouloir agir sur cette action en particulier. En faisant ceci, vous êtes deux fois gagnant. Premièrement, vous saisissez l’opportunité de ne pas rejeter une initiative qui répond peut-être à des problématiques que vous n’avez pas entrevues. Deuxièmement vous vous mettez dans une posture qui vous permet de challenger l’action sans nuire à la motivation.
Le progrès plus que le résultat tu regarderas
Ne vous focalisez pas sur le résultat attendu mais sur les progrès. En regardant les progrès vous allez en premier lieu vous donner du baume au coeur ! Surtout, vous allez pouvoir encourager tous les profils dans votre équipe et pas uniquement les « haut potentiels ». Enfin, vous allez créer une dynamique, un mouvement, qui entrainera les collaborateurs à aller plus loin, et ceux qui n’ont pas bougé à prendre le train en marche.
En suivant ces trois commandements vous avez de grandes chances de créer un cadre qui donne envie à vos équipes de prendre des initiatives. Et une fois la machine lancée, n’oubliez pas de donner du rythme à votre démarche et de célébrer les succès!
Les mots qui s’usent
Dans Caméra Café, The Office, et dans les autres pastiches de la vie professionnelle, on se moque du vocabulaire, souvent abscons de l’entreprise.
Il peut être ridiculement anglicisé, truffé d’acronymes, voire les 2 ensemble si l’on considère par exemple le très courant ASAP !
Mais les mots peuvent être aussi tout simplement usés à force d’être utilisés : EXEMPLARITÉ par exemple.
En management, il est essentiel d’avoir conscience de l’importance des mots choisis. Faisons le point.
Le cycle de vie du mot
Nous avons tous joué, enfants, à répéter très vite le même mot banal pour se rendre compte qu’il finissait par perdre sa substance. Il reste le son mais le sens, lui, a disparu.
En management, c’est pareil et on se rend compte que les mots suivent des cycles…
- Ils sont incongrus ou décalés quand ils apparaissent,
- Puis ils sont à la mode et ont un sens fort,
- IIs deviennent de plus en plus creux en se généralisant,
- Enfin ils finissent par être des mots valises sans intérêt, ou par disparaître.
Selon nous, le mot QUALITÉ est entre les stades 3 et 4. L’EXEMPLARITÉ idem. L’expression GAGNANT/GAGNANT est clairement au stade 4. La notion de BONHEUR AU TRAVAIL est au stade 2, mais s’use vite. Parfois, ce cycle de vie du mot semble guider celui de l’action. Par exemple, en RH, il y a quelques années, on ne parlait que de HARCÈLEMENT MORAL, maintenant on craint les RISQUES PSYCHO-SOCIAUX. Je ne suis pas sûr qu’il y ait de réelle différence entre ces 2 risques dans la réalité. Les mots ont changé.
Il y a des exceptions, comme le mot VISION qui n’a pas l’air de prendre d’âge, alors qu’il est très utilisé. Peut-être parce qu’il est associé à des éléments très positifs.
Les mots marqués
En plus des mots usés, il y a des mots marqués. C’est à dire qu’en plus de leur sens littéral, ils ont pris une connotation (souvent péjorative) et sont souvent associés à une profession. Entre nous, nous plaisantons du mot ASSERTIVITÉ à la mode dans certains cercles et marqueur infaillible du fait que vous vous adressez à un coach. CO-CONSTRUCTION est un bon mot de consultant, il nous brûle parfois les lèvres…
Plus courant, la notion de PRODUCTIVITÉ est devenue synonyme de perte d’emplois, et donc porte une charge très négative, alors que c’est initialement une notion mathématique neutre qui signifie un rapport entre effort et résultat, qu’il serait donc logique de vouloir l’optimiser sans cesse (certains en font même le moteur de l’histoire). Dans le même style vous trouverez SANCTION et CRITIQUE, notions neutres en français, devenues nettement négatives.
Pourquoi c’est un problème
Evidemment, il y a d’innombrables exemples. Chaque profession à les siens, chaque entreprise a usé certains mots et d’autres moins. Dans certaines, vous ne pouvez plus employer le mot AMBITION, dans d’autres, sa simple évocation est un soulagement. Ce n’est ni bien ni mal, c’est l’histoire des organisations qui a besoin de se raconter. Il est logique que des moments-clés fassent émerger des mots (le changement commence par là) puis que le temps les rende obsolètes.
Vous pouvez perdre toute crédibilité parce que vous avez employé des mots usés, des phrases « Corporate » répétées avec la régularité du métronome
Mais au quotidien, pour le manager, cette usure est gênante parce qu’elle nuit fortement à sa communication. En effet, lorsque vous employez un mot usé, votre public n’écoute plus ce que vous dites car l’attention dévie sur le mot lui-même :
Soit parce qu’il en connait le sens d’usage dans l’organisation et se dispense donc d’écouter avec précision.
Soit parce qu’il se dit qu’il a entendu ça 1000 fois et abandonne immédiatement toute écoute.
Bref, vous pouvez perdre toute crédibilité parce que vous avez employé des mots usés, des phrases « Corporate » répétées avec la régularité du métronome. « LA SÉCURITÉ EST L’AFFAIRE DE TOUS » est une de ces expressions qui décrédibilisent le discours.
Les actions simples
Les remèdes anti-mots usés sont simples mais demandent de l’attention… Il suffit de les identifier et de les éviter.
Pour vous aider, vous pouvez vous fixer quelques règles :
Parlez simplement et en Français
D’abord parce que les anglicismes s’usent très vite. Par exemple, RÉUNION s’use moins que MEETING.
Plus largement, préférez les expressions communes aux expressions très marquées Business. Préférez par exemple SE METTRE D’ACCORD à CONVERGER. Si votre mot a le même sens partout et qu’il est utilisé fréquemment dans la rue, il est plus solide que s’il est spécifique à un univers.
Changez de champs lexical
Les entreprises et les secteurs développent leurs propres champs lexicaux. Pour surprendre votre interlocuteur et éveiller l’attention, vous pouvez en sortir.
Piochez dans le vocabulaire de l’industrie quand vous êtes dans la distribution et vice versa. Par exemple la notion de QUALITÉ est usée jusqu’à la corde dans l’industrie mais n’a pas dit son dernier mot dans les services.
Vous pouvez aller plus loin en piochant dans le sport, dans l’art, dans la politique. Mais attention, le rugby par exemple a des références elles-mêmes très convenues.
Ce que ça va changer de plus profond
On peut avoir le sentiment de faire de la cuisine en choisissant ses mots mais souvenez-vous des points suivants :
- D’abord, un orateur a la responsabilité de se faire comprendre et de maintenir l’attention. Il doit avoir conscience des doubles sens de ce qu’il dit, ou de l’absence de sens.
- Ensuite, en cherchant vos mots, vous devez vous imaginer votre interlocuteur et vous intéresser à lui. Il est probable qu’en plus d’être mieux compris, vous soyez plus intéressant sur le fond.
- Enfin, et surtout, en changeant de mots vous changerez peut-être des éléments plus profonds. Parce que derrière des mots nouveaux, vous trouverez certainement de nouvelles actions…
Laisser gagner ses opposants, pourquoi c’est habile ? – Le stratège
Même si vous n’êtes pas très Baseball, jetez un oeil au Stratège, un film où vous verrez à l’oeuvre le beau Brad Pitt et l’excellent Philip Seymour Hoffman. Il est question d’un manager d’équipe qui adopte une stratégie très « jeu de go » pour faire gagner son équipe sans moyens. Très instructif pour les amateurs de stratégies alternatives.
Une manœuvre apparaît particulièrement surprenante : alors que le manager licencie plusieurs joueurs et son recruteur (fervent opposant à son projet), il garde son entraîneur (tout aussi opposant) ; mieux, il le laisse s’attribuer les lauriers de la victoire quand l’équipe est au sommet ! Pourquoi virer un opposant et pas l’autre ? Pourquoi s’obstiner alors qu’il ne devient jamais allié ?
A bien y réfléchir, c’est peut être le coup le plus subtil, le plus magistral de ce manager. Il montre sa détermination avec son recruteur, mais en gardant son entraîneur et en le faisant réussir, il nous rappelle 3 éléments vitaux du manager joueur de Go, et arturien :
1. On cherche la victoire mais pas sa propre gloire.
2. Humilier son adversaire n’avance à rien. Lui maintenir un territoire est primordial pour maintenir l’équilibre. Si votre opposant n’est plus là, il sera remplacé.
3. Pour faire basculer un acteur, faites le gagner, pas perdre.
En management, tout est question de questions !
Chaque jour sur les réseaux sociaux, ou dans les revues spécialisées, on nous dit les qualités essentielles pour devenir ou reconnaître un bon manager. Je ne sais pas vous, mais ces articles ne m’ont jamais permis d’avancer réellement sur le sujet. Si nous devions aujourd’hui, donner une astuce à celui qui veut progresser dans sa dimension managériale, ce serait celle-ci : faites que les gens posent plus de questions !
Les réponses ne font pas ou peu grandir
L’erreur que nous avons tous faite, et que nous faisons encore souvent, c’est de construire sa légitimité de manager en livrant à son équipe les meilleures réponses aux questions qu’elle se pose, voire qu’elle ne se pose même pas.
C’est le poids de l’histoire. On promeut plus souvent en tant que manager celui qui a des qualités d’expert technique plutôt que celui qui montre des facultés de management (animation, écoute, capacité à formuler une vision, etc.) qui sont d’ailleurs peu et mal identifiées.
Et du coup, c’est logique : puisque nous avons souvent été placés en position de manager car nous avions fait nos preuves sur le métier. Donner les meilleures réponses est donc une façon naturelle de prouver à nouveau notre crédibilité.
Donner des réponses, c’est comme donner du poisson à ceux qui ont faim : c’est utile et gratifiant, mais cela n’est pas pérenne.
Donner des réponses est utile bien sûr et ne jamais en donner est une position intenable pour un manager qui ne saurait faire adhérer son équipe sans cela. Mais donner des réponses est une façon de terminer une réflexion. « Le chef a dit que… » est une phrase qui arrête la mobilisation de l’intelligence et place l’équipe en position d’exécution mécanique.
C’est pour cela que les entrepreneurs font souvent de mauvais managers (nous en faisons partie et parlons donc en connaissance de cause…). Ils sont des garants de l’idée créatrice de l’entreprise et sont donc souvent en position de fournir la réponse ou de corriger celles de leurs collaborateurs. En conséquence, les équipes de l’entrepreneur ne progressent pas et ils exécutent (s’ils sont prêts à se soumettre) ou s’en vont.
Nous pouvons faire un parallèle avec le développement durable. Donner des réponses, c’est comme donner du poisson à ceux qui ont faim : c’est utile et gratifiant, mais cela n’est pas pérenne. Faire se poser des questions, c’est comme apprendre à pêcher : c’est plus difficile et moins satisfaisant à court terme, mais c’est beaucoup utile dans la durée.
La question, c’est une promesse d’apprentissage
Tous les managers expérimentés le savent : quand vous présentez un sujet important pour vous et que le public concerné reste muet au moment du « avez-vous des questions ? », c’est mauvais signe.
La question est d’abord un signe d’intérêt.
Car la question est d’abord un signe d’intérêt. Générer des questions, c’est donc générer de l’énergie, de la motivation autour d’un sujet. C’est aussi, parfois, le début d’une remise en question : les questions, quand elles sont posées de bonne foi, nécessite d’admettre que l’on a pas la réponse, et qu’on en a besoin pour avancer. Dans certains public le questionnement est banal, mais dans d’autres (un codir par exemple, ou dans certaines entreprises) l’ego est tellement fort que les questions sont vues comme des aveux de faiblesses. Obtenir des questions dans ces cadres-là ouvre la porte à l’écoute, à l’humilité, et donc à de nouvelles perspectives.
Pour ces raisons, Luna est probablement le personnage qui nous plait le plus dans la saga Harry Potter. Sa force n’est pas dans une capacité à répondre à tout, mais une capacité à écouter, à faire confiance à questionner.
Dans le management les questions sont ainsi indispensables pour :
- animer : une réunion d’équipe, une formation, le quotidien. La question est la base de l’échange, sans elle chacun expose éventuellement ses positions et ses arguments, mais personne ne peut faire un pas vers l’autre sans lui poser une question.
- apaiser : un climat social, une frustration, une incompréhension. Dites-vous que quand un groupe ne pose aucune question, c’est soit que vous n’avez intéressé personne, soit que les questions sont dans les têtes mais ne s’expriment pas. Dans les deux cas, vous générez un risque.
- faire s’approprier : un projet, une vision managériale. La question est l’acte fondateur de l’appropriation. Questionner, c’est vouloir faire sien le sujet de l’autre.
Les managers se désolent parfois que leurs équipes posent trop peu de questions, quel que soit le sujet présenté. Pourtant, si le manque de questionnement n’est pas qu’un cas isolé dans une équipe, c’est que le manager ne fait pas ce qu’il faut pour y remédier.
Générer des questions : innover et persévérer
Le principal poison du questionnement, c’est la routine managériale. On ne pose plus de questions quand on sait à l’avance ce qui va être dit ou répondu et comment. Pour générer des questions il faut donc innover.
Innover sur le fond, en proposant à votre équipe un nouveau sujet de réflexion ou en leur demandant plus sur un sujet qu’ils connaissent déjà.
Par exemple : vous avez l’habitude (souvent en avril-mai d’ailleurs) de travailler chaque année votre plan à 3 ans avec votre comité de direction puis (pour certains) de restituer vos travaux à votre collège managérial qui écoute religieusement et parfois un peu hébété vos réflexions stratégiques. Essayez de partager avec eux à mi-parcours de votre réflexion, quand plusieurs options sont encore sur la table, et demandez leurs avis. Il est probable que vous génériez alors de nombreuses questions et, in fine, de l’intérêt et une meilleure appropriation.
Innover sur la forme aussi, en mettant votre équipe dans un cadre dont elle n’a pas l’habitude. Vous avez l’habitude de présenter 30 slides PowerPoint avant de demander des questions ? Faites l’inverse en leur demandant ce qu’ils attendent de la présentation, cela peut marcher ou faites réagir au milieu. Vous présentez à 20 personnes et personne ne réagit en collectif, faites 5 groupes de 4 où chacun doit vous présenter 2 questions, nul doute qu’elles émergeront assez vite.
Ensuite, tout est question de persévérance. Les gens poseront des questions si :
- Vous montrez que vous en avez besoin : en n’ayant pas des présentations 100% ficelées à l’avance, qui laissent de la place aux compléments, aux modifications. Qui a envie de réagir à un projet 100% non négociable ? Personne.
- Vous donnez du temps pour les questions : les réunions d’une heure dont 55 minutes de présentation envoient un message très clair à l’audience, leurs questions ne vous intéressent pas. Mettez au moins 50% du temps pour recueillir les questions et évitez d’avoir des réponses qui prennent toutes la place. Nous conseillons souvent aux managers, plutôt que de chercher une réponse absolument, de répondre à une question par une autre question. Vous allez voir, le résultat est incroyablement plus intéressant.
- Vous n’acceptez pas le « non » comme réponse à « avez-vous des questions ? ». Posez une question, comme nous l’avons dit plus haut, est une prise de risque surtout quand elle est posée de bonne foi. Donc certains l’éviteront s’ils s’aperçoivent que c’est une posture acceptable. Vous devez être exigeant et ne pas admettre qu’un acteur puisse ne pas avoir de question à poser sur un sujet-clé.
Comme toute chasse au trésor, la chasse aux questions se mérite. Alors que ferez-vous dans la prochaine réunion pour obtenir plus de questions ?
