Préparons-nous à ne rien préparer !

Quelques semaines se sont écoulées depuis le début du confinement, et la plupart des entreprises s’emploient désormais à « préparer la sortie ». C’est une tâche cruciale, mais souvent abordée avec la mauvaise méthode. Résultat, on se fabrique plein de nouveaux problèmes pour les mois à venir…

Préparer la sortie… cette mission semble excitante, car elle est à la fois fondamentale et prospective. Et elle pose des questions a priori passionnantes. Certaines des questions sont de nature tactique : Quels clients vont redémarrer en premier ? Quels seront leurs besoins prioritaires ? Comment s’organiser en conséquence ? Et puis d’autres sont plus stratégiques : Comment repenser notre business modèle pour qu’il soit moins vulnérable aux crises à venir ? Devra-t-on élargir ou au contraire réduire la largeur de notre gamme ? Être plus polyvalents ou plus spécialisés dans nos capacités de production ? Etc…

Bref, on s'y prend tous de la même manière pour préparer la sortie : on cherche des réponses à des questions qui concernent le futur…

Et c'est probablement une grave erreur... On ne sait pas ce qui va se passer ! C’est même LA donnée fondamentale du problème. La prospective, la proactivité, l’anticipation, tout ça fonctionne quand il y a des précédents, des courbes à prolonger, des facteurs bien identifiés, qu’on peut faire tourner dans un modèle, lui-même déjà éprouvé dans des conditions comparables.

Mais ici et maintenant, rien de tout ça ! Dans le contexte d’Avril ou de Mai 2020, anticiper, c’est jouer à Nostradamus ou à Paco Rabanne… Les prédictions d’experts, de consultants ou de managers pullulent actuellement sur les réseaux et dans les entreprises. Certaines de ces prédictions s’avèreront, et seront mises au crédit de la clairvoyance de leur prophète.

Mais combien de mauvaises décisions seront prises sur la base de toutes ces prédictions hasardeuses ?

Aujourd’hui, être clairvoyant, c’est assumer de ne faire qu’improviser !

Que ce soit sur les sujets tactiques (choix de reprise) ou sur les sujets stratégiques (choix d’avenir), il va falloir se préparer à improviser. Bien sûr, cela ne veut pas dire faire n’importe quoi sans réfléchir. Mais à première vue, c’est quand même faire le contraire de l’image qu’on a d’un grand manager… Vous savez, le stratège, celui qui pense loin, qui prépare, qui planifie ?

Improviser, effectivement, c’est agir sans trop réfléchir, et sans planifier. Et cette attitude non proactive, non volontariste, peut être très difficile à assumer : vous, en tant que manager, préférez être dans l’action ou la réaction ??

L’improvisateur, lui, est dans la réaction… Et du coup, il n’est jamais à l’abris de toutes sortes de « procès en improvisation »… Comme si s’adapter, tenir compte de ses erreurs, changer de doctrine, prendre en compte de nouvelles données, était le signe distinctif du non-professionnalisme.

Mais alors pourquoi c’est bien ?

Parce qu’improviser est la meilleure manière d’innover en contexte incertain. C’est baser ses décisions sur le présent. C'est être disponible au présent plutôt qu’accaparé par une tentative d’anticipation qui, en ce moment, n’est qu’illusoire. C’est apprendre à vivre avec l’incertitude et s’en nourrir, plutôt que de s’acharner à la réduire.

C’est une vraie présence, une présence joueuse, qui accepte et accueille tout ce qui advient, et qui permet d’utiliser pleinement le potentiel de la situation. Ceux qui gagneront seront ceux qui sauront écouter, s’adapter, et ajouter de la valeur ajoutée à leur offre, en fonction des données du moment.

C’est aussi privilégier une issue en admettant que je n’ai pas pleinement la main : Je préférerais que mon activité reparte fortement dès le mois de Mai, et que mes équipes soient mobilisées à fond pour cela, mais ça ne dépend pas uniquement de ma volonté… Si je force trop dans cette direction, de manière trop proactive ou volontariste, que va-t-il se passer ? Et bien je risque à la fois de braquer, et de passer pour un manager déconnecté de la réalité.

Alors je vais plutôt être attentif aux opportunités, sans forcer, et surtout sans plan préalable. Je vais faire au mieux avec ce qui est, avec qui on est, et avec ce dont on dispose.

Le paradoxe, c’est qu’improviser ne s’improvise pas !

Et ce qu’il faut justement préparer, ce qu’il faut faire émerger, c’est l’état d’esprit très particulier de l’improvisateur : jouer avec les contraintes, explorer dans des directions inattendues, s’appuyer sur ce que l’autre propose, tester des trucs et être Ok pour revenir en arrière, accepter les propositions (le fameux mode « oui et… » plutôt que « oui mais… »), ne jamais chercher à avoir raison, perdre avec force et grâce, renoncer avec panache à quelque tentative audacieuse mais inféconde, s’en amuser, faire briller les initiatives de ses collègues…

Cet état d’esprit, il aujourd’hui comme un muscle atrophié dans les entreprises. Vous allez mettre un peu de temps à le redévelopper… par le plaisir, la curiosité, et par le jeu. C’est donc le moment de jouer et faire jouer ! Trouvez avec vos équipes des sujets anodins pour commencer, et utilisez-les comme prétexte au jeu.

Mais cet état d’esprit, il s’évanouit littéralement en présence de deux émotions : la méfiance et le ressentiment. La première chose à faire pour rendre l’improvisation possible, c’est donc sans doute de solder des historiques relationnels dans les équipes. Ces points de blocages potentiels doivent être abordés dès maintenant, avant la fin du confinement. Cela doit être fait à l'initiative des managers, s'ils ne veulent pas que tout ça leur pète à la figure au moment de la reprise sous forme d’un attentisme, c’est à dire d’un refus d’improvisation.

C’est donc le moment de changer de registre relationnel. C’est le moment des mea culpa,  et plus globalement c’est le moment de traiter les conflits et les bouderies dont on s’est accommodé depuis des mois ou des années.

Et se préparer à improviser, c'est aussi changer de boussole

Habituellement, c'est le « quoi » ou le « combien » qui servent de Nord à notre boussole : quoi produire, quel service offrir, avec quels avantages comparatifs, combien va-t-on en produire, que faire pour attirer l’attention de nos clients ou obtenir leur fidélité ? Le problème du quoi et du combien, c'est que ça nécessite de la prévision. Ce sont des points cardinaux qui s’accommodent mal de l’incertitude.

Alors que le Nord de l’improvisateur, c’est le « comment ». Je ne sais pas encore ce que je vais décider, ce que je vais recommencer à produire dans mon usine, les missions que je vais réaliser dans mon cabinet de conseil, les projets que je vais mener dans mon bureau d’étude. Je ne sais pas comment je vais réagir à des circonstances dont j’ignore encore tout.

Mais je peux décider comment, en fonction de quel idéal, de quelle envie, de quelle quête ou aspiration personnelle. Ça tombe bien, c’est justement le moment de faire le point sur ce qui est vraiment important pour moi…

C’est donc l’autre priorité managériale du moment : l’encouragement à la reconnexion à soi, c’est à dire à la flânerie, à la lecture, aux journaux intimes, aux conversations sans but particulier.  Quand, sinon maintenant, pouvons-nous réapprendre à faire tout ça ?

C'est bien dans ces activités-là, toutes celles qui ne sont pas utilitaristes, que nous trouverons les ressources et les inspirations à de grandes improvisations professionnelles.