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Avis #34

11 Mars 2016

A votre rythme

Pour réveiller les équipes, il faut du rythme

Pour réveiller les équipes, il faut du rythme

Depuis que nous suivons les méandres du management, nous avons observé des contextes d’équipe variés. Dernièrement, une difficulté se répand comme une épidémie : la perte de contrôle du rythme. Guérir nécessite de reprendre la main sur ce que l’on fait. Oui mais comment ?

 

 

Les équipes sont de plus en plus aliénées

 

A quoi reconnaît-on qu’une équipe a perdu la maîtrise du rythme ? Elles sont aliénées à quelque chose qui a pris le contrôle sur leur travail.

 

La plus fréquente aliénation est celle du court terme. Presque tout le monde en souffre, nous sommes aspirés par les sollicitations du quotidien qui nous empêchent de faire avancer les sujets de fond et qui forment un flot continu de petites urgences et d’incessantes mini-crises. C’est toujours pénible, mais c’est parfois plus que cela. Souvent, ce quotidien nous asphyxie, il n’y a plus de place pour les sujets de fond ou même pour la prise d’initiatives. Progressivement, les managers deviennent comme ces gouvernements qui gèrent les affaires courantes, ils n’exercent plus le mandat de leader. Consciemment ou non, ils subissent le rythme du quotidien, d’autant plus pervers qu’il est insatisfaisant mais confortable car son traitement est immédiat et semble justifier sa propre utilité : « J’ai résolu 10 sujets aujourd’hui, c’était chaud ! »

 

Si le quotidien est l’aliénation par en bas, l’aliénation par en haut n’est pas mal non plus. C’est celle du poids hiérarchique, qui s’exprime directement (des réunions de revue hiérarchique suffisamment régulières pour ne rien laisser passer) ou indirectement (des reporting qui cadenassent l’action). Si le contrôle est une mission de la hiérarchie, le surcontrôle est un système qui, voulant éviter les erreurs qui coûtent cher, dirige l’action de vos équipes et supprime le sentiment de responsabilité et de maîtrise. On ne fait plus les choses pour réussir sa mission mais pour bien figurer lors de la prochaine réunion avec le chef, c’est elle qui dicte le tempo.

 

Aliénation au flux, à la peur phobique des syndicats, à la stratégie de communication, etc. Il en existe beaucoup mais elles ont toutes la même conséquence. Les équipes subissent et ont le sentiment de tourner dans la roue du hamster, donc de brûler beaucoup d’énergie sans peser véritablement sur les choses.

 

C’est grave, car des équipes aliénées ne mettent pas leur intelligence et leur coopération en action. Comme dans l’image du mammouth, leur valeur ajoutée – en tant qu’équipe – est réduite à son minimum.

 

 

Pour rebondir, est-ce réaliste de se rebeller ?

 

D’abord, il faut prendre conscience de son aliénation. Pour cela, il faut être attentif aux crises sourdes que l’équipe peut traverser ou aux situations contradictoires.

Pour l’un de nos clients par exemple, cela s’est passé lors d’un événement très réussi sur le fond pour l’équipe qui a franchi une étape importante de sa stratégie mais pour lequel les collaborateurs n’ont pris aucun plaisir à la victoire. Pas seulement par manque de célébration, mais aussi parce que l’équipe ne se sentait plus actrice du projet collectif mais exécutrice.

 

Evidemment, la réponse la plus totale serait ensuite de se rebeller face à un système oppresseur, de se soulever contre l’aliénation et de proposer un contre-modèle, à sa main. Si nous sommes convaincus que cette rébellion est possible, nous savons aussi que beaucoup d’entreprises ne le permettent pas, que le processus est long, difficile…

Remettre en question la vision, le modèle, de mode de management, la culture d’entreprise dans un grand groupe, c’est jouer à 1 contre 100, c’est un beau combat inutile.

 

Selon la logique de coexistence si chère au jeu de Go, ce qu’il faut c’est occuper les terrains laissés vides. Et cela tombe bien car il y a une dimension souvent oubliée dont les managers peuvent se saisir : nous l’appelons la cadence.

 

 

Prendre la cadence à son compte en choisissant ses épisodes

 

Ce qui va vous permettre de définitivement reprendre et maintenir le rythme, c’est de tenir la cadence.

Nous ne parlons pas du plan à 3 ans (qui sert souvent de vision, ou de stratégie) ni du budget annuel (qui est plus financier qu’autre chose) mais bien de la cadence, c’est-à-dire ce qui guide notre action au quotidien, en n’étant pas trop proche (pour aider à prendre du recul) mais pas trop loin non plus (pour avoir toujours un point de mire qui joue le rôle d'attracteur).

La cadence est une maille, entre 3 et 4 mois, que nous appelons des épisodes. Une période courte, structurée autour d'un enjeu simple et excitant.  

Autrement dit, cela permet de  guider la vie de l’équipe comme une série télé plutôt que comme un film japonais de 4h30, alors même que l’intérêt du premier n’est pas forcément plus captivant que celui du second.

 

Regardez Downton Abbey, ils arrivent à ne pas nous endormir en nous parlant d’une famille aristocratique anglaise et de ses domestiques, ils parviennent même à nous enthousiasmer sur un enjeu de bonne température du thé. Comment ? On y retrouve les bons ingrédients : Chaque saison de la série est constituée autour d’un enjeu vaste (ex : marier les 3 filles) et la cadence des épisodes permet de tenir l’attention des spectateurs et le fil de l’action (épisode 1 : rencontre ; épisode 2 : séduction ; épisode 3 : révélation du secret, etc.).

 

Et vous, savez-vous quel épisode vous êtes en train de vivre avec votre équipe ?

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