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01 Octobre 2013

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Pourquoi les ambitions inatteignables sont-elles les meilleures ?

Pourquoi les ambitions inatteignables sont-elles les meilleures ?

 

Ce que l’on attend de son leader en entreprise, au-delà de ses compétences managériales personnelles, c’est qu’il nous donne une direction, un cap, une vision : nous l’appelons l’Ambition.

Sans avoir de statistiques précises, nous pouvons considérer que dans une grande majorité des cas, ces attentes sont déçues, parce que cette ambition est inexistante ou bien parce qu’elle est mal choisie.

 

Avant de tirer à boulets rouges sur nos chefs incapables, admettons que cet exercice, bien qu’a priori simple, est loin d’être facile.

 

 

Une Ambition, à quoi ça sert ?

 

L’Ambition peut se définir comme un idéal à atteindre, comme un azimut pour toutes les actions menées par les collaborateurs de l’entreprise. Elle doit pouvoir se décliner par la suite en enjeux économiques, techniques, organisationnels et humains.

 

Définie comme telle, il semble presque superflu de se poser la question de son utilité. Listons malgré tout les trois principaux bénéfices d’une Ambition quand elle est justement choisie :

 

  • Mobiliser : l’Ambition est un moteur de l’action, elle génère de l’envie, de l’adhésion et doit être suffisamment difficile à atteindre pour amener les acteurs de l’entreprise à se dépasser.
Exemple : Comment ne pas citer le célèbre « Think different » de Steve Jobs, slogan lancé en 1997 pour la publicité et qui est devenu le moteur de l’Ambition d’Apple, appelant l’ensemble des équipes à trouver de nouvelles idées et concepts, avec le succès que l’on sait.

 

  • Connecter : l’Ambition est aussi l’aiguillon pour l’ensemble des axes de travail de l’entreprise. Elle doit être la cohérence des priorités choisies, le juge de paix pour l’arbitrage, le guide dans le choix des objectifs business.

Exemple : Chez Decathlon, l’ambition est de "Créer l'envie et rendre accessible au plus grand nombre le plaisir et les bienfaits du sport". Ils privilégient donc le prix et la simplicité des produits à la technicité ou la mode. Les priorités en découlent naturellement.

 

  •  Valoriser : L’ambition donne de la valeur aux actions du quotidien, en ajoutant de la profondeur aux tâches basiques. Si cette tâche n’est pas forcément enthousiasmante, les collaborateurs savent qu’ils participent à un projet plus vaste, plus noble.

Exemple : DHL a pour ambition de rapprocher les gens toujours davantage. Largement inspirée de l’épopée de l’Aéropostale, cette Ambition parait bien loin des tâches quotidiennes de tri, de conduite, de stockage. Pourtant, ils ont réussi à donner à ces tâches et au courrier – quel que soit son contenu – une valeur sacrée.

 

 

Quand l’Ambition fait « Pschittt »

 

Au gré de nos actions dans l’industrie, la distribution, le transport, la cospéto-pharma, etc. nous avons vu d’autres exemples d’Ambitions réussies, propres à booster l’énergie des équipes. Malheureusement, les exemples sont plus nombreux encore d’entreprises incapables de trouver leur graal ou leur objet de valeur collectif.

 

Première raison, les ambitions choisies sont souvent trop « classiques ». Appuyées sur les mots-valises, tels « leader », « référence » ou promettant une croissance « durable et rentable », elles sont interchangeables et en deviennent presque invisibles. Placardées un peu partout à la cafétéria, dans les salles de réunion, elles deviennent des figurants, des éléments de décor. Un conseil : si votre Ambition pourrait être celle de n’importe quelle autre entreprise, alors séparez-vous en !

 

Autre erreur classique, la confusion entre Ambition et objectif. Trop de leaders puisent leurs ambitions dans leur tableau de bord. Qu’ils soient bruts façon « Doublons notre chiffre d’affaires en 5 ans » ou stylisés façon « Allons conquérir 1% de part de marché par an d’ici 2020 », un objectif est un objectif et n’a d’autre intérêt de que fixer l’exigence du résultat attendu.

Bien sûr, pour un comité de direction, un objectif de CA peut être suffisamment stimulant, mais pour l’opérateur cela signifie une charge et une pression supplémentaires, rien de motivant à cela.

 

Ces deux erreurs, a priori grossières mais qui représentent tout de même plus de la moitié des Ambitions observées, font que les entreprises se coupent du moteur principal de motivation des équipes. Et pourtant, le travail de définition et de partage d’une Ambition peut être, en soi, une dynamique formidable.

 

 

Sortons des poncifs !

 

Les savants prodiguent souvent la même chose : une ambition doit être positive, simple, exigeante, réaliste, temporelle, entre autres vertus.

Etant donné que ces sages conseils amènent souvent les Ambitions de type « devenir leader » et autres clichés, nous pensons que résumer l’Ambition à ces adjectifs trop lisses est trop réducteur. Pour marquer les esprits, nous pensons aussi qu’une ambition doit être contestable et inatteignable.

 

  • Contestable, car une ambition où l’on ne peut être que « pour », qui est une évidence, n’amènera jamais d’énergie supplémentaire car elle enfonce une porte ouverte. Quelle est la valeur ajoutée de fixer comme ambition de « devenir une entreprise plus performante pour ses clients et plus sûre pour ses employés » ? Cela n’apprend rien à personne sur les priorités de l’entreprise. Une ambition doit affirmer un choix, tel Système U qui propose de « consommer mieux et moins » plutôt que « plus pour moins cher ». C’est de cette façon qu’elle donnera du sens et un cap clair aux équipes, et qu’elle fera réagir y compris ceux qui ne sont pas d’accord, avec des échanges constructifs à la clef.

 

  • Inatteignable, car à la différence d’un objectif, ce qui compte ici n’est pas d’atteindre son ambition dans une logique purement rationnelle, c’est le chemin qui importe. Ainsi, les salariés d’Apple n’auront jamais fini de « penser différent », ceux de DHL de « rapprocher toujours plus les hommes », ni ceux de Nature&Découvertes de rendre « [leurs] clients toujours plus sensibles à l’environnement ».

 

C’est comme cela que l’Ambition peut rester le cap de l’entreprise sur le long terme, dans la crise comme dans la croissance, dans une organisation X ou Y, pour le collectif et pour chacun, quel que soit son rôle, son ancienneté ou ses compétences.

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